Сравнительная характеристика видов контроля

Предварительный контроль в  большей части ложится на плечи  представителей кадровой службы, которым  с помощью тестов и собеседований  предстоит определить профессиональную пригодность сотрудников предприятия. Нужно также получить ответ на вопрос, знает ли персонал свои обязанности, права, понимает ли глобальные цели, стоящие  перед организацией.

Предварительный контроль в  области материальных ресурсов (рис.6) осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля – произвести высококачественную продукцию. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов (рис.6) является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также

предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом  исчерпать свои наличные средства до конца.

 

Целью менеджера при проведении предварительного контроля является предупреждение нарушений и не целесообразности, необычности действий и решений.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий  поведения. Поскольку правила и  линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается  в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей  до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных  людей, все это будет увеличивать  вероятность того, что организационная  структура будет работать так, как  задумано.

 

 

 

2.2.2. Текущий контроль.

Осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь. Текущий контроль не проводится буквально  одновременно с выполнением самой  работы. Скорее он базируется на измерении  фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а  сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволяет  исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить  этим отклонениям развиться, они  могут перерасти в серьёзные  трудности для всей организации.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический контроль (рис. 7) имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Для осуществления текущего контроля руководителю необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о полученных результатах.  Простейшим  примером   обратной  связи   является  сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цели;

2. Используют внешние  ресурсы;

3. Преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования;

4. Следят за значительными  отклонениями от намеченных целей;

5. Корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение  целей.

 

 

2.2.3.  Заключительный  контроль.

Заключительный контроль связан с оценкой достижения коллективом плановых заданий и предполагает всесторонний анализ не только результатов за истекший период, но и слабых ее сторон. Данные заключительного контроля дают руководителю информацию для составления очередных планов.

Данный вид контроля осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми результатами после того, как работа выполнена. И ещё одна важная поставленная проблема достигается благодаря заключительному контролю: оценка результатов позволяет устанавливать соответствующее вознаграждение за выполненную работу, что в свою очередь способствует мотивации работников.

В процессе контроля есть три  четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется  комплекс специализированных работ (рис.8).

Первый этап процедуры контроля показывает, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которых  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, с помощью  которого можно оценить результат  выполненной работы. Конкретный критерий и определенный срок времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно  определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Легко установить показатели результативности для таких величин  как прибыль, объем продаж, цена материалов, т.e. для таких, которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно активизировать тревоги.

Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

 

2.2.4. Структурный контроль

Структурный контроль (рис. 9) сосредоточивается на том, насколько структурные элементы организации соответствуют своему назначению. Существует два основных вида структурного контроля:

Бюрократический контроль – характеризуется формальными и механическими структурными построениями, целью которого является добиться подчинения служащих. Предполагаются строгие правила, жесткая иерархия, дополнительные структуры и строгие стандарты деятельности. Подразумевается также формальное участие служащих.

Клановый контроль – более гибкий подход, и целью его является преданность служащего организации. Он основывается на групповых нормах и развитой корпоративной культуре и возлагает на служащих бремя ответственности самоконтроля. Организации, использующие данный подход, обычно имеют "плоскую" структуру. Они поощряют групповую деятельность и участие служащих в общем процессе.

 

 

 

 

 

2.2.5. Финансовый контроль

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям  деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций  и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и  компаниями, находящимися на важнейших  рынках. Она ложится в основу сравнения  фактических показателей с планируемыми.

 Как правило, в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно - хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение (рис.10).

 

2.2.6. Контроль по выходу

Контроль в системе  управления может осуществляться на корпоративном, функциональном, индивидуальном, дивизиональном уровнях управления производством.

Контроль по выходу является объективной формой контроля, который  используется в отсутствие других объективных  методов. При этом менеджер должен оценивать  или прогнозировать достижение соответствующих  целей по различным отделениям, функциям или подразделениям. Оцениваются  объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. На дивизиональном уровне позволяет анализировать объемы реализации, их рост или уменьшение. На функциональном уровне оцениваются моменты достижения целей, методы контроля. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров. Оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно – мощные методы контроля поведения персонала (рис.11).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Этапы процесса  контроля

Процесс контроля состоит  из трех этапов: 1) установления стандартов; 2) сопоставления со стандартами  реальных результатов и 3) проведения необходимых корректирующих действий, если достигнутые результаты существенно  отличаются от установленных стандартов. Общая схема процесса контроля показана на рисунке 12.

 

 

 

 

Рис. 12 Общая схема процесса контроля

Первый этап процесса контроля – установление стандартов. Стандарты – это конкретные показатели, движение к которым поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, выбираются из целей организации.

Для целей, используемых в  качестве стандартов, характерны две  особенности: временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполненную работу, например, получить в 2012 году прибыль в размере миллиона долларов. Конкретный критерий (миллион долларов) и определенный период (год) называются показателями результативности (рис. 13). Они четко определяют, какой результат надо получить, чтобы достичь намеченных целей, позволяют менеджменту сравнить реально выполненную работу с запланированной и ответить на важные вопросы: “Что надо сделать, чтобы достичь своих целей?" и “Что еще осталось сделать?” Например, если оказывается, что за первые полгода прибыль фирмы составила всего 400 тыс. долл., то, чтобы к концу года достичь намеченной цели (прибыли в размере миллиона долларов), надо серьезно повысить производительность.

 

 

 

 

Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, характеризуются, во-первых, наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа; во-вторых, конкретным критерием, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы. Например, рабочий-каменщик за смену (8 часов) по норме должен уложить два кубометра кирпичной кладки. Временные рамки – 8 часов, конкретный критерий – два кубометра кладки. Конкретный критерий и определенный период времени называются показателем результативности, который точно определяет то, что должно быть сделано для достижения поставленных целей. Он позволяет сопоставить реально выполненную работу с запланированной и выяснить, что требуется сделать для того, чтобы достичь плановых показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, и принять одно очень важное решение: какие отклонения от стандартов допустимы или относительно безопасны. Данный этап завершается оценкой, которая становится базой для принятия решения относительно конкретного действия. То, что делается на этом этапе процесса контроля, зачастую является самым заметным аспектом системы управленческого контроля. Это, в частности, установка масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка    (рис. 14). При этом необходимо учитывать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, то есть требуется установить масштабы отклонений. Масштаб допустимых отклонений – это показатель, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не вызывают тревоги. Система контроля должна реагировать лишь на заметные отклонения от стандартов и не реагировать на несущественные отклонения.