Стимулирование и мотивация к труду персонала организации

 

 В мотивационной  модели Ф. Герберга отмечают три основных недостатка:

 

1. Данный  подход на первый взгляд напоминает  несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено  самовыражением. Традиционное возражение  гедонизму (например, то, что мы  не можем непосредственно искать  удовольствий или избегать огорчений,  а можем лишь определить курс  действий, следствием которого явились  бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае  менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

 

2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной  теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

 

3. Наконец,  Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными [4, C. 140].

 

 Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию «Х» и теорию «У» Макгрегора.

 

 Многое  из теории и практики управления  Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «Х», а именно:

 

1. Средний  человек от природы ленив –  он работает как можно меньше.

 

2. Ему не  достает честолюбия, он не любит  ответственности, предпочитает чтобы им руководили.

 

3. Он от  природы эгоцентричен, безразличен  к потребностям организации. 

 

4. Он от  природы противится переменам. 

 

5. Он доверчив, не слишком сообразителен –  легкая добыча для шарлатана  и демагога.

 

 Такой  взгляд на человека отражается  в политике «кнута» (угроза  безработицы) и «пряника» (деньги).

 

 Теория  «У» придерживается следующего  взгляда на человека:

 

1. Люди не  являются от природы пассивными  и не противодействуют целям  организации. Они стали такими  в результате работы в организации. 

 

2. Мотивация,  возможность развития, способность  брать на себя ответственность,  готовность направлять свое поведение  на достижение целей организации  – все это есть в людях,  а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

 

3. Важная  задача управления состоит в  том, чтобы создать такие условия  в организации и применять  такие методы работы, чтобы люди  могли достигать своих собственных  целей наилучшим образом лишь  при условии направления своих  усилий на достижение целей  организации. 

 

 Если администрация  разделяет взгляды теории «Х»,  она обращает особое внимание  на методы внешнего контроля, тогда как при использовании  теории «У» особое значение  придается самоконтролю при периодических  отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда  рабочие воспринимают цели компании  как свои собственные, и тогда  вероятность достижения целей  компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

 

 Теории  «Х» и «У» отражают полярные  позиции и взгляды. Но из  сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое  поведение, должен придерживаться  положений теории «Х» однако, такого однозначного соответствия  между поведением и взглядами  нет [4, C. 152].

 

 Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством [4, C. 152].

 

 Таким  образом, противоречия, высказанные  разными авторами в части теоретических  и практических аспектов действующих  ныне мотивационных моделей, отнюдь  не приводят к их полному  отрицанию, наоборот, критические  замечания, по нашему мнению, главным  образом направлены на их совершенствование.  Эффективность или жизненность  той или иной модели можно  проверить только путем их  апробации на практике с учетом  той среды, где они будут  внедряться. Бесспорно одно, что  отсутствие мотивационных моделей  на наших предприятиях будет  снижать эффективность действующих  систем управления и социально-экономическую  деятельность трудовых коллективов. 

 

 Вместе  с тем становится ясным, что  мотивационные модели могут приводить  как к положительным, так и  отрицательным социально-экономическим  последствиям, особенно если в  организации действуют неформальные  группы.

 

 Для того  чтобы устранить негативные последствия  мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:

 

1. В драматической  форме демонстрировать группе  бесперспективность ее деятельности.

 

2. Показать  группе невозможность достижения  поставленных целей. 

 

3. Посеять  недоверие между людьми, и прежде  всего к их лидеру.

 

4. Образовать  «раскольнические» группки, стимулировать  перебежчиков, лучше всего превратить  лидера группы в перебежчика. 

 

5. Объединить  чувство принадлежности к группе  с недовольством, усталостью и  ущербностью [4, C. 155].

 

 Таким  образом, рассмотрев основные  теории и концепции мотивации  и обозначив их преимущества  и недостатки перейдём к изучению мотивационных стратегий и методов, изложенных в следующей главе.

 

 

1.3 Мотивационные  стратегии и методы

 

 

 Существуют  три основных подхода к выбору  мотивационной стратегии:

 

 Стимул  и наказание: люди работают  за вознаграждение: тем, которые  работают хорошо и много, платят  хорошо, а тем, кто работает  еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, - наказывают.

 

 Мотивирование  через свою работу: дайте Человеку  работу интересную и приносящую  ему удовлетворение, и качество  исполнения будет высоким.

 

 Систематическая  связь с менеджером: определяйте  цели с подчиненным и давайте  ему положительную обратную связь,  когда он действует правильно,  и отрицательную, когда он ошибается.  Выбираемая мотивационная стратегия  базируется на анализе ситуации  в предпочитаемом стиле взаимодействия  руководителя с другими людьми [5, C. 212].

 

 Используются  следующие мотивационные методы:

 

 использование  денег для вознаграждения и  стимула;

 

 наложение  взысканий;

 

 развитие  сопричастности;

 

 мотивирование  через саму работу;

 

 вознаграждение  и признание достижений;

 

 упражнение  в руководстве;

 

 поощрение  и вознаграждение групповой работы;

 

 обучение  и развитие сотрудников;

 

 ограничение,  лимитирование отрицательных факторов [5, C. 212].

 

 Деньги  в качестве зарплаты или других  форм вознаграждения – очевидная  форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) – молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и: удержания в организации. Единственным исключением, выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных, условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как девмотиватора, следует:

 

 платить  конкурентную зарплату для привлечения  и удержания специалистов;

 

 давать  такую зарплату, которая отражает  стоимость работы для компании  на основах справедливости;

 

 связать  плату с качеством исполнения  или результатом, чтобы награда  была соизмерима с усилиями  работника; 

 

 работник  уверен, что его усилия будут  поощрены соответствующе» наградой [6, C. 320].

 

 Зарплата  – это не единственная форма  поощрения, возможны самые разнообразные  поощрения. Например, в преуспевающих  западных фирмах применяются  следующие поощрения:

 

 хорошим  работникам, как правило, каждые  полгода увеличивается заработная  плата;

 

 премия  за выслугу дет через 5, 10 и  более лет;

 

 оплаченное  приглашение на 2 обеда или ужина  в первоклассном ресторане, которое  фирма выдает сотруднику, если  он за целый год ни разу  не брал больничного;

 

 принятие  отделом кадров на себя личных  забот и проблем сотрудников.  Это, например, банковские кредиты,  которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы  с детьми, помощь при болезни  и других проблемах, - в этих  случаях фирма бесплатно предоставляет  юридическую помощь;

 

 выдается  оплаченный чек на полное медицинское  обследование в лучших медицинских  учреждениях CIHAL;

 

 страхование  жизни и здоровья;

 

 субсидируемый  предприятием кафетерий;

 

 ссуды  с пониженной процентной ставкой  на обучение детей в школах;

 

 организация  детских учреждений;

 

 организация  коллективных гаражей;

 

 повышение  в должности без изменения  заработной платы;

 

 предоставление  права бесплатно пользоваться  автомобилем фирмы;

 

 оплата  расходов на бензин и ремонт  личного автомобиля [6, C. 320].

 

 Видный  английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15 %. Большинство людей хотят звать, каких результатов они достирают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полуденного поощрения. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы [6, C. 321].

 

 Мотивация  не есть только вопрос раздачи  наград. Людям требуется знать,  что их ожидает в случае  некомпетентного или недобросовестного  выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть  на них наложены за то или  иное нарушение. Метод взысканий,  если они наложены справедливо  и не являлись неожиданностью  для сотрудника, мотивирует его  к улучшению своей работы.

 

 

 Мотивирование  через саму работу использует  внутренние стимулы интереса  к работе, чувства удовлетворения  от процесса работы от возможности  проявить свои способности, собственные  силы при принятии решений  и выполнении производственных  задач.

 

 Поощрение  достижений сотрудников мотивирует  их к улучшению дальнейшей  деятельности, если это поощрение  разнообразно: сама система зарплаты  устроена так, что связывает  награду с достижениями, а также  требуется поощрение людей через  повышение их ответственности  и самостоятельности (внутренняя  награда) и создание возможности  повышения статуса, продвижения  в карьере (внешняя награда). Поощрения  мотивируют лишь тогда, когда  они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются, незаслуженно «налево и направо».

 

 Упражнение  в руководстве, применение руководства  как ключевого фактора мотивации  позволяет, улучшать эффективность  деятельности персонала, ибо умелое, руководство способствует развитию  сопричастности и идентификации,  прояснению ролей и целей, развитию  группового духа. Большое значение  имеет личность и стиль управления  руководителя.

 

 Руководитель  должен иметь в виду две  цели: снизить уровень неудовлетворенности  подчиненных, улучшив положение  с регуляторами мотивации, и  увеличить уровень удовлетворенности,  усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

 

 В общем  виде выделяют следующие методы  стимулирования результативности  труда: 

 

 экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);

 

 целевой  метод (постановка перед подчиненным  конкретных и ясных трудовых  целей повышает его активность);

 

 метод  расширения и обогащения работ; 

 

 метод  соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном  принятии решений, что повышает  их активность и удовлетворенность  работой) [5, C. 215].