Стимулирование и мотивация к труду персонала организации

 

 выплатить  единовременную премию в размере  до трех должностных окладов;

 

 предоставить  бесплатное направление на отдых  в России или за рубежом  в 2005 году;

 

 оплатить  повышение квалификации по выбранному  работником направлению на сумму  до 30 000 рублей в текущем году;

 

 предоставить  в 2006 году ежегодный оплачиваемый  отпуск в период, выбранный работником (с учетом взаимозаменяемости);

 

 предоставить  специальный дополнительный оплачиваемый  отпуск в соответствии со статьей  116 Трудового кодекса Российской  Федерации (в количестве 10 дней) в  2005 году (с учетом взаимозаменяемости);

 

 предоставить  во внеочередном порядке поручительство  для получения кредита на приобретение  жилья пяти работникам, наиболее  отличившимся в процессе внедрения  SAP R/3;

 

 отметить  наиболее отличившихся в проекте  работников наградами ООО «Ямбурггаз-добыча»;

 

 включить  в резерв для выдвижения на  руководящие должности участников  проекта по представлению руководителей  структурных подразделений и  руководителя координационного  штаба по внедрению SAP R/3.

 

 На основе  первых пяти факторов была  сформирована матрица, используя  которую каждый участник проекта  мог самостоятельно построить  наиболее ценный для себя мотивационный  пакет. Каждому участнику проекта  был направлен комплект документов, включающий индивидуальное письменное  обращение от имени генерального  директора и анкету учета обязательств  перед участником проекта SAP R/3 [15, C. 35].

 

 Именные  обращения были вручены каждому  участнику проекта представителем  кадровой службы или непосредственным  руководителем. Необходимо отметить, что факт получения именного  обращения от первого руководителя  уже оказывал безусловное мотивирующее  воздействие.

 

 Все работники  в процессе заполнения анкеты  получили возможность сформировать  мотивационный пакет (в зависимости  от категории). Участники проекта  категории А могли выбрать один из четырех вариантов сочетания блоков матрицы:

 

 А1В1 –  премия + обучение + отпуск в удобное  время;

 

 А1В2 –  премия + дополнительный оплачиваемый  отпуск;

 

 А2. Гарантии Общества предоставить направление на отдых в России или за рубежом в 2005 году (со второй половины июня 2005 года).

 

 В2. Предоставление специального дополнительного оплачиваемого отпуска (в количестве 10 дней) в 2005 году (с учетом взаимозаменяемости).

 

 А2В1 –  направление на отдых + обучение + отпуск в удобное время;

 

 А2В2 –  направление на отдых + дополнительный  оплачиваемый отпуск.

 

 После  сбора всех сведений был подготовлен  и издан приказ генерального  директора, в котором были закреплены  все обязательства работодателя, и возложена ответственность  за их выполнение на конкретных  руководителей [12, C. 35].

 

 Опыт использования  системы «Кафетерий» в ООО  «Ямбурггаздобыча» позволяет говорить о наличии следующих очевидных преимуществ данного подхода:

 

 возможность  индивидуализировать мотивационное  воздействие на работников (пожалуй,  самое главное преимущество, которое  позволяет добиться высокой эффективности  мотивации работников);

 

 повышение  активности и самостоятельности  самих работников через делегирование  полномочий по конструированию  собственного компенсационного  пакета;

 

 относительно невысокие затраты на реализацию (дополнительных расходов фактически не возникает за счет перераспределения отдельных льгот и компенсаций.

 

 В итоге  предпринятые меры позволили  успешно внести все необходимые  данные для формирования бухгалтерской  и финансовой отчетности в  систему SAP R/3 в установленные  сроки, завершить проект (а, следовательно,  достичь основной цели); кроме  этого, они позитивно повлияли  на удовлетворенность работников  трудом в Обществе. Учитывая изложенное, можно считать опыт использования  системы «Кафетерий» в ООО  «Ямбурггаз-добыча» успешным.

 

 Таким  образом, рассмотрев зарубежный  опыт в стимулировании и мотивации  персонала и особенности российской  системы мотиваций, перейдем к  разработке основных рекомендаций  по этой теме, изложенных в  следующей главе.

 

 

3.3 Разработка  рекомендаций по стимулированию  и мотивации труда

 

 

 Анализ  эффективности влияния той или  иной модели на поведение человека  в процессе трудовой деятельности  показывает, что эффективность труда  во многих случаях зависит  не только от мотивирующих  факторов, но и от среды, атмосферы  и трудовой этики [17, C. 230]. Таким  образом, можно составить определенный  перечень основных требований, практическая  реализация которого позволяет  наряду с мотивационными факторами  максимально заинтересовать работника  в высокопроизводительном труде.  Ниже приводится список таких  требований, которых должен придерживаться  каждый руководитель:

 

 Увязывать  вознаграждение непосредственно  с той деятельностью, которая  приводит к увеличению производительности  и эффективности работы предприятия  в целом. 

 

 Выражать  публичное и ощутимое признание  тем людям, чьи усилия и полученные  результаты превосходят средние  показатели для работников данной  категории. 

 

 Всеми  силами реализовывать принцип,  по которому каждый работник  должен явным образом получать  свою долю от увеличения производительности  труда организации в целом. 

 

 Поощрять  работников участвовать вместе  с руководителями в разработке  целей и показателей, по которым  можно достоверно оценить результаты  деятельности сотрудников. 

 

 Обращать  особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

 

 Не допускать  возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников  могут приходить в противоречие  с целями повышения благосостояния  фирмы (например, не следует вводить  новую технологию, которая уменьшает  безопасность труда или заставляет  работать сверхурочно).

 

 Не пытаться  повысить стандарты качества  до той поры, пока вы не будете  в состоянии полностью оплатить  все связанные с этим издержки (то есть. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

 

 Не создавать  значительного разрыва между  декларациями руководства и фактической  системой вознаграждения.

 

 Не стараться  представить дело так, что программы  повышения производительности труда  фактически направлены на повышение  удовлетворенности работой и  ее значимости.

 

 Не поддерживать  создание каких-то специальных  привилегий для руководства, которые  расширяют разрыв между ним  и теми, кто действительно выполняет  работу [18, C. 105].

 

 Если руководители  будут придерживаться таких предписаний,  то это не только повысит  действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит  конфликт интересов, которые находят  место в любой мотивационной  модели управления. Отсюда можно  сделать вывод, что в любой  структуре управления объективно  существуют различные интересы  предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

 

 На сегодняшний  день эффективные стратегии развития  мотивации и стимулирования на  практике являются одними из  самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем:

 

 практическое  отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически  получать (в режиме мониторинга)  информацию в области мотивации  и стимулирования персонала.

 

 нехватка  специалистов, имеющих опыт разработки  подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.

 

 крайне  малое количество оценочных методик  открытого характера, позволяющих  получать необходимую информацию  в области мотивации и стимулирования  персонала [19, C. 227].

 

 Все эти  и некоторые другие причины  формируют любительский подход, который, как показывает практика  и время, позволяет определять  такие стратегии, которые во  многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно,  остаются только на бумаге.

 

 Одним  из целесообразных предложений  по совершенствованию систем  мотивации является создание  путем организационных изменений  на предприятиях, организациях и  учреждениях специальных отделов  (групп) мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы – не новшество,  и они уже успешно функционируют  на ряде российских предприятий.  Однако, процент таких предприятий  совсем не велик. Следовательно,  необходимо как можно сильнее  и быстрее распространить процесс  внедрения таких отделов мотивации.

 

 Функции  отделов или групп мотивации  персонала должны состоят из  следующего рода деятельности:

 

 систематическое  изучение мотивации работников  различных подразделений предприятия;

 

 оценка  эффективности используемых на  предприятии систем и методов  стимулирования труда;

 

 разработка  предложений по совершенствованию  системы стимулирования применительно  к различным категориям работников  предприятия;

 

 определение  и внедрение новых методов  стимулирования труд;.

 

 обоснование  новых систем оплаты труда  применительно к разным категориям  работников предприятия;

 

 формирование  статистической базы данных по  уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

 

 изучение  опыта отечественных и зарубежных  предприятий по оценке мотивации  и применению различных методов  стимулирования [20, C. 18].

 

 Таким  образом, разрабатывая, регулируя  и контролируя всю мотивационную  систему организации отделы мотивации персонала существенным образом повысят эффективность действия такой системы.

 

 Так как  механизм стимулирования призван  обеспечить интеграцию интересов  руководителей предприятий и  его работников путем разработки  разнообразных форм материального,  морального и социального вознаграждения, особое место в этих системах  должны занять социально-психологические  методы мотивации и разрабатываемые  для этих целей социально-психологические  и организационные программы. 

 

 К сожалению, на сегодняшний день большинство российских руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в компании системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия решений, и внутрифирменный характер взаимоотношений членов коллектива.

 

 Следует  отметить, что в современных организациях 75-80% сотрудников имеют сугубо  материальные ориентиры, определяющие  результативность их работы; в  то время как наличие ценностных  ориентиров характерно для меньшей  части людей [21, C. 33]. И было бы  большой ошибкой забывать о  таких сотрудниках.

 

 В заключение, необходимо привести ряд элементарных  правил и рекомендаций для  руководителей, в ходе соблюдения  которых процесс мотивации персонала  организации к труду облегчится, тем самым, обеспечивая хороший  микроклимат в коллективе, взаимопонимание  руководителя и сотрудников, а  также эффективную и продуктивную  деятельность организации:

 

 в компании  подбор сотрудников должен осуществляться  в соответствии с четкими требованиями  и критериями к соискателям;

 

 в системе  управления должны присутствовать  четкие установки по процессу  выполнения работы и её оценке;

 

 в компании  нельзя искусственно создавать  «образ команды» и поддерживать  его;

 

 в компании  должны присутствовать распределение  обязанностей между отделами  и структура управления с полномочиями  и функциями не должна быть  размытой;

 

 руководитель  не должен бросать свои идеи  и реализовывать их до конца;

 

 в компании  должна существовать система  санкций за нарушения дисциплины