Результативность
работы подчиненных зависит также
от психологического климата
в трудовом коллективе и стиля
управления применяемого руководителем.
Основным
фактором повышения продуктивности
является научно-технический прогресс.
Его реализация в значительной,
степени зависит от разработки
систем и методов управления,
обеспечивающих стремление людей
к нововведениям, к рационализаторским
предложениям по улучшению продукции
технологии и условий труда.
Чем выше инициатива и творческая
активность сотрудников, тем выше
конкурентоспособность и эффективность
фирмы.
Таким
образом, стало ясно, что отсутствие
мотивационных моделей на наших
предприятиях будет снижать эффективность
действующих систем управления
и социально-экономическую деятельность
трудовых коллективов. Очевидно,
что зарплата – это далеко
не единственная форма поощрения,
возможны и другие самые разнообразные
поощрения. Вместе с тем становится
ясным, что мотивационные модели
могут приводить как к положительным,
так и отрицательным социально-экономическим
последствиям.
Рассмотрев
основной теоретический материал
по мотивации и стимулированию
персонала, возникает потребность
изучить особенности стимулирующих
программ российских предприятий
и проанализировать основные
факторы, повышающие трудовую
мотивацию сотрудников. Именно
этим проблемам посвящен следующий
раздел курсовой работы.
2. Управление
стимулированием и мотивацией
труда персонала
2.1 Отличительные
особенности систем мотивации
персонала в организациях России
от организаций других стран
Разумеется,
что мотивационные и стимулирующие
мероприятия, проводимые в Российской
Федерации и за рубежом во многом различаются.
Отличительные
особенности систем мотивации
предприятий России от систем
мотивации предприятий других
стран весьма существенны по
многим параметрам. Но прежде всего:
Первой
отличительной особенностью развития
систем мотивации является тот
факт, что в производственно-хозяйственной
деятельности предприятий России
длительное время широко использовалась
в практической деятельности
преимущественно одна – единственная
мотивационная модель «кнута
и пряника», которая и сегодня
не утратила своего применения.
Вторая
отличительная особенность систем
мотивации состоит в том, что
модели мотивации нашей страны
были и остаются стандартизированными
и незыблемыми, всякое отклонение
от этих стандартов считается
нарушением существующих нормативных
законодательных актов и локальных
нормативных документов, которые
базируются и функционируют на
основе законодательных актов.
Поэтому менеджеры высшего уровня
управления четко соблюдали эти
принципы (повременная, сдельно-премиальная
системы оплаты и их разновидности,
премиальные системы).
Третья
отличительная особенность состояла
в том, что мотивационные системы
способствовали не только уравнительности
в системах оплаты труда и
премирования данной категории
работников, но и сохраняли тенденцию
стимулирования в равном объеме
лучшего и худшего, так как
размер должностного оклада управленцев
одной квалификационной категории
оплачивался одинаково, независимо
от трудового вклада. Таким же
методом осуществлялось премирование.
Выплата премии независимо от
итогов труда и даже незначительный
отрыв премии от достигнутых
результатов искажает их сущность,
превращает в механическую добавку
к основной заработной плате.
Четвертая
отличительная особенность применения
мотивационных систем заключается
в том, что трудовой вклад,
оценивался необъективно, формально,
что приводило к равнодушию
и не заинтересованности как
в индивидуальных, так и коллективных
результатах труда, снижало социальную
и творческую активность [7, C. 110].
Неэффективность
функционирования действующих систем
оценки можно подкрепить результатами
ранее проведенного исследования
на российских предприятиях. Достаточно
сказать, что только 38,4% опрошенных
ответили, что действующие критерии оценки
учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают
частично, 11,3% - не учитывают.
Пятая
отличительная особенность состояла
в том, что мотивационные модели,
действующие в России, полностью
исключали возможности инженерно-управленческих
работников в области развития
неспециализированной карьеры и развития
совмещения должностей. Лишь за последние
годы необходимость развития неспециализированной
карьеры и совмещения должностей стала
признаваться.
Шестая
отличительная особенность мотивационных
систем России состояла в том,
что социальное стимулирование
трудовой деятельности данных
категорий работников осуществлялось
преимущественно без учета результатов
индивидуального труда, так как
социальными благами коллективного
труда пользовались как работники,
достигшие высоких показателей
в работе, так и работники, не
проявляющие особого интереса
к трудовой деятельности. Например,
предприятие создало прекрасную
социально-бытовую базу (сеть дошкольных,
лечебных учреждений, профилакториев
и баз отдыха, спортивных сооружений).
Созданные
коллективным трудом социальные
блага предоставлялись в первую
очередь рабочим и только затем
инженерно-управленческому персоналу,
так как главной производительной
силой считался рабочий, а не
работники интеллектуального труда,
чьи творческие идеи рабочие
воплощали в реальную жизнь.
Более того, если рабочий трудился
малопроизводительно, нарушал правила
внутреннего распорядка, но отличался
плохим здоровьем, ему в первую
очередь предоставлялись социальные
блага.
Седьмая
отличительная особенность мотивационных
систем состояла в том, что
ни одна из мотивационных моделей
предприятий капиталистических
стран не предусматривала и
не предусматривает сегодня блока
моральных стимулов, так как в
них в основном находят отражение
стимулы материальные, социально-материальные,
натуральные и социальной карьеры.
Восьмая
особенность в развитии мотивации
состоит в том, что стимулирование
рассматривалось, как правило,
через призму социалистического
соревнования. И думается, соревнование,
если отбросить идеологические
догмы, не только не изжило
себя, но по-прежнему должно являться
одним из движущих мотивов
повышения социальной и творческой
активности работников в ускорении
темпов научно-технического прогресса.
В противовес России соревнование
как таковое широко используется
в фирмах Германии, США, Японии
и других стран [7, C. 110].
Механизм
реализации каждого из блоков
модели мотивации зависит, прежде
всего, от желания или нежелания
конкретного предприятия России,
а также от специфических условий,
которые характерны для инженерных
коллективов, где будет апробироваться
данная мотивационная модель. Причем
общие тенденции применения мотивационных
моделей на предприятиях развитых
стран свидетельствуют о том,
что ни одна из мотивационных
моделей не способна полностью
устранить противоречия в стимулировании
труда наемных работников, в том
числе инженерно-управленческих. Такое
положение не позволяет добиться
полного развития личности и
её самореализации [7, C. 111].
Таким
образом, выделив основную специфику
систем мотивации персонала в
организациях России, отличающую
её от организаций других стран,
возникает необходимость рассмотрения
особенностей современных российских
систем симулирования и трудовой
мотивации, применяемых на сегодняшний
день. Изучению именно этой проблемы
посвящёна следующая глава.
2.2 Стимулирование
и мотивация персонала к труду
в современных организациях
Персонал,
как известно, является ведущим
активом предприятия. Но именно
реальный процесс мотивации и
стимулирования, в зависимости от
своего состояния, может или
сохранять и увеличивать этот
актив, или превращать его в
пассив. Руководители, являясь непосредственными
участниками данного процесса
и «полномочными представителями
системы стимулирования» на предприятии
(в организации, учреждении) индивидуально
понимают значимость связок «мотивы
и стимулы», «мотивация и стимулирование»
[8, C. 26]. Изучим, что же нового появилось
в этой области.
В 2004-2005
учебном году Консалтинговой
компанией ООО "РЕГУЛ-КОНСАЛТ"
был проведен ряд семинаров-тренингов
по современным технологиям управления
персоналом, центральной частью
которых являются вопросы развития
мотивации и совершенствования
систем стимулирования персонала.
Семинары были организованы на
ряде крупнейших российских предприятий,
как в Москве, так и в регионах
[9, C. 65].
С сожалением
следует отметить, что многие
участники семинаров впервые
для себя лично поняли разницу
между понятиями «мотив» и
«стимул», «мотивация» и «стимулирование».
Напомним,
что мотивы - это внутренние побудители
отдельного человека-работника (индивидуальные
мотивы), группы людей (групповые
мотивы) или коллектива (коллективные
мотивы).
Понятия
«мотивация» и «мотивирование»
используются не только в смысле
формирования индивидуальных, групповых
и коллективных мотивов, но
и обозначения процесса влияния
стимулов на мотивы для получения
требуемого уровня мотивированности.
В свою
очередь, относительно отдельного
работника, группы или коллектива
стимулы выступают как внешние
побудители в труде, деятельности
и работе, которые ему адресует
предприятие. А система стимулирования
определяется и конструируется
на предприятии исходя из его
возможностей, целей и уровня
профессионализма руководителей
[9, C. 65].
Исходя
из такого понимания мотивов
и стимулов, а также соответственных
систем мотивации и стимулирования,
участники семинаров выходили
на их различные соотношения
в текущей практике управления
предприятием.
Соотношение
первое: чем больше система стимулирования
соответствует мотивации работника,
группы, коллектива, чем сильнее
ее действие, тем выше эффективность
действия стимулов.
Это простое
и вроде бы понятное, на первый
взгляд, соотношение в отечественной
практике управления предприятиями
длительное время было лишено
необходимого информационно-аналитического
подкрепления по знанию мотивации
своего персонала. Поэтому практика
стимулирования на многих российских
предприятиях базировалась и
продолжает базироваться на неком
внутреннем ощущении руководителями
мотивации своего персонала.
Соотношение
второе (или обратное): чем меньше
система стимулирования соответствует
мотивации работника, группы, коллектива,
тем слабее ее действие и
тем ниже эффективность действия
стимулов [9, C. 66].
Такое
соотношение возникает по различным
причинам, но главной среди них
является, как отмечали участники
семинаров, незнание мотивации,
или отсутствие необходимой аналитической
информации.
Используемые
в рамках проведенных семинаров
авторские методики по оценке
систем стимулирования и обсуждение
оценочной информации позволили
выявить их типичные слабости,
или «болезни».
Первая
типичная слабость заключается
в том, что руководители, как
правило, рассматривают систему
стимулирования в узком спектре
стимулов, а работники – в более
широком.
Руководители
обычно относят к стимулам
три классические группы.
Методы
материального стимулирования - виды
заработной платы, доплаты, надбавки,
премии, компенсации, материальная
помощь и (в акционерных обществах)
дивиденды и корпоративные опционы.
Социальный
пакет – оплата предприятием
в том или ином процентном
соотношении различных услуг
и/или выполнение определенных
социальных обязательств перед
своими работниками.
Методы
морального стимулирования, находящие
выражение, в принципе, в различных
средствах морального поощрения.
Работники
рассматривают систему стимулирования
в более широком спектре, добавляя
к этому делению следующие
группы.
Методы
организационного стимулирования,
для которых характерны изменения
в организации труда: гибкий
рабочий день или график; частичное
выполнение работы дома (так называемая
телеработа); участие в совещаниях, заседаниях
«не отходя от рабочего места» и прочее.
Условия
труда – санитарно-гигиенические, материально-технические,
информационные, социально-бытовые, социально-психологические,
условия социальной защиты, помощи, пространственные,
эстетические, темпоритмические.
Стиль
непосредственного руководителя, находящий
выражение в проявлениях его
индивидуальных особенностей [9, C. 67].
В данном
отношении следует отметить следующую
закономерность. Методы морального
стимулирования являются наиболее
доступными для руководителей,
но их палитра в практическом
использовании, как правило, довольно
бедна. Это, как выяснилось, объясняется
тремя причинами:
взгляд
на стимулирование как на систему
и процесс, имеющий преимущественно
денежное выражение;
никто
не учил и не учит руководителей
организационным и социально-психологическим
технологиям использования этих
методов;