Стимулирование труда: системы, ожидаемые результаты

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной  структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения  системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналам, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации  их деятельности в процессе производства. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические  и социально-психологические (См.: Приложение 2 – «Система методов управления персоналом»). Все виды методов органично  связаны между собой⁶.

Административные методы ориентированы  на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство  долга, стремление человека трудиться  в определенной организации и  т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам  и распоряжениям вышестоящих  органов управления. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории  как «метод кнута».

Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника».

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.) и  индивидуального подхода (потребности  личности).

Социологические методы базируются на способах мотивации общественного  воздействия на людей через «мнение  коллектива». Психологические методы основываются на знании психологии человека, его душевного внутреннего мира и известны как «метод убеждения».

В процессе конкретного решения  управленческих проблем весьма полезно  организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных  методов управления, которые позволяют  учесть «чужие ошибки» и дают способы  решения хозяйственных и кадровых задач.

Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению  их тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если нет надежной команды, то из остальных  факторов мало, что удастся сделать. Никакая теория, программа или  правительственная политика не могут  сделать предприятие успешным; это  могут сделать только люди. К выводу о том, что надо делать ставку на людей, рано или поздно приходят все  менеджеры, стремящиеся повысить эффективность  деятельности предприятия. Сила любой  организации, прежде всего в профессионалах, преданных организации. Слабость любой  организации - это люди, которые не соответствуют по своим профессиональным данным занимаемому ими посту.

По нашему мнению, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации  своего или группового поведения, позволяет  вырабатывать более эффективную  систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи  целесообразно остановиться более  подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования  поведения индивидов в соответствии с целями организации. Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала: работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его  характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение  в организации. Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Определим методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника в организации;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;
• с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;
• лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
• никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.

В целях совершенствования системы  стимулирования к существующим экономическим методам стимулирования необходимо установить следующие:

• система вознаграждения и стимулирования работников: должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
• лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить долю в прибыли, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;
• не следует повышать в должности лучших торговых агентов, так как: хороший агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения;
• внедрять ненормированный рабочий день. Это позволит приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Помимо премиальной системы  должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей⁷. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы.

Таким образом, стимулирование труда  – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

2. УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА

НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО  «АВТОСПЕЦОБОРУДОВАНИЕ»

2.1. История, цель  и миссия предприятия

Юридический адрес предприятия  ОАО «Автоспецоборудование»: 180680, г. Псков, ул. Труда, 27. Генеральный директор: Дмитриев Юрий Павлович. 

В апреле 1945 года в г. Пскове на месте  бывшего хлебокомбината  разместились мастерские 1-го Ленинградского авторемонтного завода, в которых работало  64 человека.

17 июня 1996 года АООТ «Автоспецоборудование»  переименовано в открытое акционерное  общество «Автоспецоборудование». Накопленный опыт позволил расширить  гамму выпускаемого оборудования, улучшить дизайн, повысить надежность, технические характеристики и  при этом сохранить приемлемые  цены.

Предприятие занимается выпуском и  поставками гаражного и сопутствующего оборудования для ремонта автотранспорта.

С 1995 года ОАО «Автоспецоборудование» традиционно представляет свою продукцию  на международных  автосалонах  и  специализированных выставках  Москвы, Санкт-Петербурга, Калининграда, Пскова, Тюмени, Сургута, Омска, Самары, Краснодара, Минска, Риги. За создание и успешное внедрение новейших разработок в области автомобильной промышленности завод награжден дипломами. В мае 2004 года подъемник двухстоечный электромеханический ПЛД-5 и подъемник двухстоечный электрогидравлический ПЛГ-3 стали дипломантами регионального конкурса « Программа «100 лучших товаров России».

Приоритетным направлением деятельности компании является качество  выпускаемого оборудования, его цена и быстрое  выполнение заказа клиентов. Вся продукции  сертифицирована.

Миссия  компании – быть лидером  по качеству выпускаемого оборудования, держать доступные цены для покупателей. Нам важно, чтобы потребитель  доверял нашей продукции и  делал выбор в нашу пользу. Решению  этого вопроса помогают новые технологии, внедренные на нашем предприятии, отлаженная работа всех подразделений и наш опыт, накопленный за более чем 60 лет работы на российском рынке.

Широкая сеть дилерских компаний от Архангельска до Краснодара, от Калининграда до Владивостока позволяет обеспечивать продукцией предприятия российские автосервисы северо-запада, центральной  части России, Сибири и Дальнего Востока. Прочное положение на рынке  гаражного оборудования основано на прогнозировании и максимально  точном и полном удовлетворении всех потребностей клиентов. ОАО «Автоспецоборудование» работает по принципиально новой  схеме маркетинга, основанной на гибкой ценовой политике и рассмотрении любого варианта сотрудничества, постоянно  улучшая качество при максимально  коротких сроках изготовления продукции.

12 марта 2005 года  продукция ОАО  «Автоспецоборудование» сертифицирована  по системе международного качества  ИСО 9001-2000, что дало возможность  расширить рынки сбыта за счет  поставок продукции за рубеж. 

Цели организации⁸:

1. Укрепить позиции предприятия на рынке РФ и стран СНГ путем увеличения объема поставок продукции на 30%.
2. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей.
3. Расширить ассортимент продукции.
4. Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей для подвижного состава и дизелей, а также рынок услуг по ремонту подвижного состава.
5. Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции.