Стимулирование труда: системы, ожидаемые результаты

За последние два года в связи с международной сертификацией  выпускаемого оборудования,  предприятие  смогло существенно увеличить ассортимент; повысить качество продукции, так как  требования к качеству продукции  в международном стандарте гораздо  выше, чем в российском;  существенно  расширить географию сбыта, что  повлекло за собой увеличение количества объема заказов, увеличение дилерской  сети во всех регионах.

Такое резкое расширение повлекло за собой некоторые проблемы в  связи с адаптацией профессиональных кадров. Возникли проблемы по выполнению заказов – срывы даты сдачи  готовой продукции по декадам, что  не могло не сказаться на получаемой прибыли. Особенно данные недостатки в  работе  сказалась в конце календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса на продукцию), и попытки увеличить объем выпускаемой продукции оказались не очень успешными. Напряженный график работы, работа сверхурочно и в выходные дни имели неприятные последствия для большинства работников предприятия. При этом руководители не старались дополнительно  поощрить персонал за сверхурочную работу повышенным коэффициентом стимулирования труда.

У персонала предприятия  начало проявляться недовольство, три  специалиста рабочих специальностей с высоким профессиональным разрядом уволились в начале года, когда  закончились новогодние каникулы, посчитав, что заработная плата за декабрь  прошедшего года не соответствует выпуску  продукции и проделанной работе, так как план декабря был перевыполнен на 40% (в сравнении с предыдущими  месяцами), и учитывая финансовый приток денежных средств (в связи с продажей всей изготовленной продукции), коэффициент стимулирования труда был явно занижен. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение, даже очень опытные работники предприятия допускают брак в работе из-за большой рабочей нагрузки. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление продукции не привело к улучшению климата в коллективе. 

Так как на предприятии  существует «Положение о материальной ответственности за выпуск некачественной продукции», работникам на производстве снижают коэффициент от 3 % до 5 % за брак и повторный брак соответственно. Если брак неисправим, с виновных производится удержание заработной платы в полном размере причиненного материального ущерба: стоимость материалов, стоимость изготовления, накладные расходы, а это достаточно большие суммы, учитывая стоимость выпускаемого оборудования. Здесь, по мнению автора, есть вина руководителей предприятия и кадровой службы. Руководители не производят стимулирования труда в необходимом и возможном объеме от выполненных работ, а кадровая служба не справляется с программами адаптации работников предприятия, что является не меньшей проблемой в данном случае. Предприятию с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять покупателей.

За последние два месяца были введены некоторые правила  для повышения ответственности  персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный  материал, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без браков. На практике же пока работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство  не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и  т.д. В конечном итоге это привело  к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты. По мнению автора, что в данном случае нужно или строго соответствовать  правилам штрафов и премий, или  вообще отказаться от такой стратегии.

Возникает вопрос о мотивации  труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

• повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен фирме, что его работа востребована;
• замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;
• чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы.

В условиях рыночной экономики  решение вопросов оплаты труда перенесено из компетенции государственных  органов на уровень предприятий. Однако вышеприведенные положения  свидетельствует об утрате заработной платы своих функций, в том  числе стимулирующей, которая  выступает одним из условий мотивации труда. В этой связи для предприятия очень важно иметь представление о направлениях усиления мотиваций, совершенствовании в деле достижения лучших конечных результатов деятельности предприятия. Для усиления роли оплаты труда в системе мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь с итогами труда. Каждый работник должен видеть устойчивую связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда, величиной своей заработной платы и результатами, достигнутыми предприятием.

Все эти положения свидетельствует  о необходимости создания на предприятии  механизма мотивации повышения эффективности труда. Речь идет об использовании совокупности методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, обеспечения побуждения их к определенному поведению в процессе труда систем оплаты труда для достижения целей предприятия. Основа этих преобразований – необходимость удовлетворения личных потребностей работников.

Для анализа степени удовлетворенности  сотрудников нужна первичная  информация. На основе практического  опыта работников кадрового отдела, занимающихся тестированием и анкетированием персонала, была разработана анкета (См.: Приложение 6 – «Анкета»), которая  позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений  с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики исследуемой организации.

Результаты анкетирования сотрудников  предприятия. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

• половозрастной, социально-демографический и профессионально-квалификационный состав работников организации;
• их мотивационно-психологические установки;
• политику вознаграждения за труд;
• возможность карьерного роста для работников организации;
• содержание, интенсивность и условия труда;
• долгосрочность отношений работников и работодателя.
• Результаты опроса 190 работников показали, что:
• 80 % работников организации – мужчины;
• работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 13,1 %, от 35 до 45 лет – 47 %;
• 80,85 % работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8 %) или двоих детей (50,1 %);
• образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1 % работников, высшее – 35 %, прочее образование – около 10 % работников, экономическое образование имеют 20 %, а техническое – 77 % работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50 % работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75 % опрошенных ушли бы из нашей организации по причине низкой зарплаты и  отсутствия системы премирования за перевыполнение производственного плана.

Работа в данной организации  нравится, но 82 % опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45 % работников.

Однако не только фактор высокой  заработной платы определяет выбор  места работы. Вторым и третьим  по значимости фактором были названы  «возможность долговременных отношений  с работодателем» (40 %) и «возможность получения социальных благ» (40 %).

Чуть больше половины (53,2 %) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2 % относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование  позволило выявить, что понятие  карьеры работники в первую очередь  связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным  ростом и ощущением уверенности  и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста, в рамках данной организации, у работников невелика: 60 % опрошенных не видят такой возможности, а 15 % – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96 % стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8 % заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

По данным анкетирования, около 60 % работников считают, что основной стимул к труду - получение необходимых средств к существованию. Только 21 % респондентов поставили высокую заработную плату на последнее место в оценке, назвав при этом главными мотивами интересную работу, возможность самореализации и профессионального роста, трудовую деятельность в стабильном доброжелательном коллективе.

Оценивая  результаты анкетирования можно утверждать, что руководство ОАО «Автоспецоборудование» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили генерального директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике. Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

Таким образом, недостаточное  внимание руководителей предприятия  к рабочим, неэффективная работа кадровой службы привели к спаду  в производстве и увеличению брака, а значит, привели к необходимости  принимать серьезные меры по устранению недостатков в управлении.

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

НА ПРЕДПРИЯТИИ  ОАО «АВТОСПЕЦОБОРУДОВАНИЕ»

3.1. Разработка  программы стимулирования труда  персонала

Основными задачами на сегодняшний  день для предприятия является: снижение негативных трудовых показателей за счет формирования корпоративной трудовой культуры и здоровой соревновательности в процессе труда; разработка механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда; общее повышение эффективности деятельности базового предприятия; разработка дополнительного финансового стимулирования труда и пр., что позволит увеличить выработку продукции и повысить ее качество, сократив до минимума брак, а значит, в конечном итоге, положительно скажется на функционировании всего предприятия, так как привлечет новые рынки сбыта, увеличив приток капитала.

Рекомендации по развитию персонала. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребностей в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала должны быть:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.
2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными требованиями.
3. Обучение для повышения общей квалификации.
4. Обучение для работы по новым направлениям развития предприятия.
5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Рекомендации по стимулированию и развитию мотивации персонала:

1. Для успешного руководства людьми необходимо формировать определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивать у них желательные мотивы и ослаблять нежелательные, либо осуществлять прямое стимулирование их действий.
2. Помимо премиальной системы должна существовать, и существует система регулярного пересмотра тарифных ставок для штатных сотрудников. К сожалению, на сегодняшний день пересмотр штатного расписания по предприятию с указанием должностных окладов происходит не чаще одного раза в год-два, что не соответствует уровню инфляции. Нельзя экономить на зарплате работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Необходимые потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
3. Соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе предприятия и разумным жизненным расходам.
4. Принцип материального стимулирования по снижению затрат во всех подразделениях предприятия должно распространяется на всех работников и носить постоянный характер.
5. Непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в коэффициенте стимулирования труда для каждого работника нашего предприятия.
6. Заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета.
7. Отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях.
8. Система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении <span class="Normal__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial';