Стратегические цели и принципы управления знаниями в современном университете

·  стажировки, ротации – секондмент (от secondmеnt – «командирование»);

·  целенаправленная передача опыта – наставничество (mentoring);

·  раскрытие потенциала личности обучаемого – коучинг (coaching);

·  сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику – тьюторство (tutoring);

·  использование комплексных технологий обучения – тренерство.

Обучение по методу «shadowing». Сотруднику университета предоставляется возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» руководителя или опытного работника. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После этого с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Обучение по методу «secondment» – разновидность ротации персонала, при которой сотрудник «командируется» на другое место работы (в другое подразделение) на время, а потом возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Обучение по методу «buddying» . Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» – партнер. Его задача – организовать постоянную обратную связь, сбор информации о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплён. Метод «buddying» основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных, во-первых, с освоением новых навыков, во-вторых, с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Информацию можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий и пр.

От наставничества или коучинга метод «buddying» отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Курсы повышения квалификации (внутренние курсы обучения) – специальная форма обучения, которая предоставляет комплексный подход к профильному обучению и поддержанию необходимого уровня подготовки специалиста.

Наставничество – индивидуальное или коллективное шефство опытных сотрудников над отдельными молодыми работниками или их группами. Наставничество представляет собой форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в университете, предполагающую передачу опыта наставника и привитие культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Как правило, за наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:

·  обучать подопечных основным приёмам работы;

·  помогать в освоении производственных процедур;

·  контролировать текущий результат работы;

·  помогать в решении актуальных вопросов.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:

·  «я расскажу, а ты послушай»;

·  «я покажу, а ты посмотри»;

·  «сделаем вместе»;

·  «сделай сам, а я подскажу»;

·  «сделай сам и расскажи, что ты сделал».

Сторителлинг (storytelling) – неформальный метод обучения персонала. Подробные рассказы, истории о прошлом университета.

Под историей понимается любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением определённого принципа или ценности университета. История – это носитель и передатчик корпоративных знаний.

Такие рассказы, как правило, имеют сюжет, основных героев и развязку.

Коучинг (coaching) – это метод совместного развития, нацеленный на повышение результативности совместной деятельности человека в трёх главных сферах жизни – личной (семейной), социальной (включая карьеру, бизнес и т. д.) и творческой за счёт реализации его потенциала. Коучинг – это не советы и наставления, не консультирование и не обучение. Коучинг – это, прежде всего, вопросы, с помощью которых человек раскрывает свой потенциал, свои внутренние ресурсы.

Менторинг (mentoring) – один из методов обучения и развития персонала, при котором ментор (волонтер), не являющийся сотрудником университета, делится имеющимися знаниями со своими подопечными на протяжении определённого времени в качестве наставника с целью совершенствования его практических и психологических навыков, необходимых для выполнения профессиональных задач. Менторинг – процесс, в ходе которого более опытный член коллектива (ментор) делится своими знаниями и умениями выявлять проблемы, описывая модели их решения, раскрывает свой подход к анализу возникшей ситуации, предлагает контрмеры, давшие реальный результат (обучение на его кейсах, как он поступал в таких ситуациях).

Тьюторство (tutoring) – практика индивидуального образовательного сопровождения, ориентированная на построение и реализацию персональной образовательной стратегии, учитывающей личный потенциал человека, наличную образовательную и социальную инфраструктуру и задачи основной деятельности. Во время таких встреч обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.

Супервизия (supervision) – это включённый анализ действий двух профессионалов (более опытного и менее опытного или равных по опыту). Это сотрудничество, в ходе которого специалист может описать и проанализировать свою работу в условиях конфиденциальности.

Все эти методы направлены на взаимодействие более опытного сотрудника с менее опытным сотрудником и отличаются акцентами в обучении.

Семинарские занятия (seminars): экспресс-семинары, проектные семинары.

Экспресс-семинар – выступление тренеров, экспертов, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях или специальных университетских собраниях.

Экспресс-семинар решает несколько задач:

·  вдохновение и мотивация группы сотрудников университета;

·  сжатое информирование экспертом группы специалистов университета о некоторой технологии или области знаний;

·  «разведка боем» – оценка реакции корпоративной аудитории на конкретную экспертную тему, идею или тренера.

Проектный семинар – форма коллективной работы, направленная на анализ существующих проблем, выработку новых идей и проектов.

Семинар работает в нескольких режимах:

·  групповая работа по выработке новых проектных идей;

·  мастер-классы по использованию информационных технологий, проводящиеся ведущими специалистами;

·  лекции и доклады экспертов о современных тенденциях и существующем в мире опыте решения подобных проблем;

·  консультации экспертов;

·  общие пленумы, где происходит обсуждение докладов групп и «защита» коллективных и индивидуальных проектов, подготовленных участниками.

В отличие от экспресс-семинаров, на проектном семинаре нет традиционного деления на менторов и слушателей. Здесь реализуются четыре профессиональные позиции:

·  участник – носитель практических знаний и навыков в широкой предметной области;

·  эксперт – носитель теоретических и практических знаний в узкой предметной области;

·  координатор, организующий коммуникацию в ходе групповой работы;

·  руководитель семинара, организующий коммуникацию в ходе пленарного заседания.

Главная задача проектного семинара – выдвижение новых идей и доведение их до стадии проектов.

Бизнес-тренинг (business training) – социально-психологический тренинг, прямой или косвенной целью которого является улучшение бизнес-показателей университета. Наибольшее внимание в бизнес-тренинге уделяется выработке навыков поведения в конкретной ситуации. Например: выработка навыков эффективных продаж, ведения деловых переговоров, предотвращения конфликтных ситуаций на рабочем месте, тайм-менджмент и др. В бизнес-тренинге может участвовать до 12–14 человек; минимальная его продолжительность – от 8 часов (стандартный вариант – 2 дня / 16 часов).

Кейс-стади (case-study) – метод активного проблемно-ситуационного анализа, основанный на обучении путём решения конкретных практических задач – ситуаций (решение кейсов). Данный метод предполагает максимальную приближенность к реальности и возможность многократной тренировки навыка. В основе метода – подход, разработанный в Гарвардской школе бизнеса. Он заключается в том, что обучение строится на анализе конкретных рабочих ситуаций и проблем организации, а содержанием учебных заданий является разработка предложений по существенному изменению текущего положения.

Бизнес-симуляция – это тематическая деловая игра, в которой моделируется бизнес-среда, максимально приближенная к реалиям конкретной проблемы университета. Условия игры разрабатывает фасилитатор (ведущий) с учётом того, что путём проб и ошибок участники найдут оптимальное решение проблемы, приобретут навыки и опыт, которые в будущем смогут применять в практической деятельности. Существует два типа бизнес-симуляции. Первый из них помогает понять общую картину работы университета и его подразделений, где и как они соприкасаются в процессе деятельности и как влияют друг на друга. В результате этого у участников игры формируется чёткое понимание перспектив развития. Второй тип бизнес-симуляции моделирует отдельные бизнес-процессы, протекающие в университете (например, разработка и проектирование образовательных программ и т. д.).

Иногда в рамках организационного обучения могут использоваться элементы дистанционных курсов, видеоматериалы, вебинары.

Вебинар (webinar) – разновидность онлайн-тренинга, при котором ведущий и аудитория общаются в текстовых, аудио - или видеочатах. Тема разговора иллюстрируется слайдами или надписями на электронной доске. Как правило, вебинары архивируются и становятся доступны по требованию.

Обучение действием («аction learning»). Его главная цель – преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в университете, и тем, что в нём «делают».

Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает 6 сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от 3 раз в неделю по 2 часа до двухдневных семинаров в выходные дни. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.

Обучение в рабочих группах. Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Перед сотрудниками университета ставится определённая задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа, в свою очередь, разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки её реализации.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаётся на рассмотрение руководству. Руководство может принять во внимание решение группы или отклонить предложение.

Метафорическая игра – способ организации активной работы участников, направленный на выработку новых форм деятельности и изменение установок в поведении. Основная задача метафорической игры – найти новый способ разрешения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации используется метафора.

Например, нам необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам. Для этой задачи мы можем использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Участники погружаются в ситуацию, когда невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа поддержки». В задачи «группы поддержки» входит изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов – применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится её разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Одним из способов организационного обучения являются кружки качества.

Кружок качества – это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач улучшения, а также постоянное обучение.

Основная идея работы кружков качества может быть выражена следующим образом:

1)  кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы университета;

2)  кружки качества позволяют улучшить психологический климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого;

3)  кружки качества создают условия для повседневного роста, расширения кругозора, развития творческих способностей сотрудников университета.

Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех сотрудников университета в управлении качеством.

Задачи кружка качества:

·  содействие постоянному совершенствованию и развитию университета.

·  создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем месте (в управлении, отделе и пр.).