Стратегический анализ деятельности компании «L'OREAL»

ВВЕДЕНИЕ

 

Косметика интересовала всех и всегда. Это целый комплекс оздоровления человеческого тела и, более того - духа! Упоминания о ней встречаются  и в египетских манускриптах, и  в библейских сказаниях, и в Коране. В наше время трудно себе представить  женщину, которая не пользовалась бы косметикой. Самая разнообразная  косметика предлагается со всех сторон, обещая, что мы все подряд станем ухоженными и красивыми. Поддерживать красоту сегодня не составляет большого труда, все зависит от ваших желаний  и возможностей.  Каждая женщина  подходит к подбору косметических  средств очень трепетно, предъявляя к товару массу требований, таких  как качество, цена и конечно внешний  вид. На ее выбор так же влияют советы подруг, известность бренда, способ распространения косметики и  реклама.

В мире считается, что среди  наиболее прибыльных отраслей промышленности на одном из первых мест стоит косметическая. Наблюдения показывают, что если нужно, то женщины могут отказать себе во многом, только не в том, что сделает их хотя бы чуточку красивее.

Косметический рынок один из самых динамичных, даже во время  кризиса индустрия красоты смогла удержать свои позиции. Сейчас она выходит  на новые рубежи, но на ее пути есть немало препятствий, с которыми все  время приходится бороться.

Цель работы – стратегический анализ деятельности компании «L'OREAL»

Задачи:

• изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента;
• провести стратегический анализ макро и микро среды компании «L'OREAL»;
• определить стратегию развития салона, исходя из данных стратегического анализа;
• разработать план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

Объектом исследования в работе выступает косметическая компания «L'OREAL».

Предмет исследования – стратегии развития предприятия.

В работе изложены основные аспекты  стратегического менеджмента. Проведен анализ макро и микро среды предприятия. Предложены мероприятия по совершенствованию стратегии развития компании «L'OREAL».

 

 

 

 

 

 

 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ  РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие стратегического управления.

 

Стратегическое  управление заключается в умении моделировать ситуацию; способности  выявлять необходимость изменений; разработке самой стратегии; способности  воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического  управления.

Например О. С. Виханский, так определяет стратегическое управление: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Патриарх стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает Х. Виссема. В его понимании это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании.

Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при  удовлетворении запросов внешней среды  и сплоченно устремленными к  общей цели.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых  для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.

Важны обе  составные части стратегического  управления: и разработка, и внедрение. Об этом с долей иронии американские специалисты в области стратегического  менеджмента замечают, что некоторые  менеджеры развивают сильные  стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.

Существуют  еще два подхода. В первом подходе  специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения  предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому  стратегия сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.

Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более  что скорость изменения внешней  среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих  при этом возможностей.

Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у  организации имеется свобода  выбора с учетом изменений во внешней  среде; стратегия организации состоит  как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.

Если рассматривать  стратегическое управление как науку, то ее предметом будет разработка методологии решения проблем  стратегического развития организаций, а также изучение возможностей использования  этой методологии в практической деятельности организаций. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стратегического  управления и рассматривается обычно в трех плоскостях: социально-экономической, где рассматриваются закономерности развития соответствующих процессов; организационной, в которой реализуется  непосредственная разработка стратегии  организации; методологической, где  формируется инструмент выработки  нового знания о происходящих процессах.

В качестве методологии  стратегического планирования российские ученые склонны считать системный  подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные  факторы, обусловленные несистемной  деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты  в этой области, не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме.p[1]

Основным  способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктурированные  или слабо структурированные  проблемы организации, является экспертный (эвристический) метод, реализуемый  как непосредственно экспертами, так и консультантами по управлению и организационному развитию.

Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при  моделировании процессов реального  мира:

• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

И так, Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность высшего руководства организации, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Внешняя среда – совокупность переменных, которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента (окружение бизнеса).

Внешняя среда состоит  из 2-х частей:

Макросреда – отдаленное окружение, это внешняя среда косвенного воздействия. Важная роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, технологическим, экологическим, физико-географическим факторам и переменным.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным воздействием основной деятельности организации. Это отраслевое или ближнее окружение, среда прямого воздействия. Сюда включаются поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, акционеры,

государственные и местные  органы управления, профсоюзы, торговые организации, трудовые ресурсы и т.д.

Именно внешнее окружение  диктует стратегии организации.

Внутренняя среда – это та часть общей среды, которая находиться в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Это структура предприятия, его культура и ресурсы, которые определяют потенциал и возможности организации. [3]

 

1.2.  Сущность  производственной стратегии предприятия

 

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясение на предприятие оказывается наиболее сильным.

Следует отметить, что стратегию  производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому  планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной фикцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии  производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий. Основные элементы стратегии производства приведены на рисунке 1.1.

 

Рисунок 1.1. -  Составляющие элементы стратегии производства планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений  в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим  решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

• определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости  его реконструкции;
• определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных  вопросов;
• проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности  труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

проведение анализа факторов производительности труда и выявление  «узких мест»;

 повышение производительности  труда путем улучшения системы  и структуры управления предприятием;

разработку программы  мероприятий по повышению производительности труда.

З. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что  человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать  в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий  для эффективной работы персонала  в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему  профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места  и охрану труда, делегирование ответственности  и др.

Вместе тем, как уже  отмечалось выше, продукция, выпускаемая  предприятием, может быть конкурентоспособной  только в том случае, если предприятие  успешно применяет на производстве новые технологические процессы интегрированного  подхода к формы организации труда. При этом перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные проблемы:

в достаточно короткие сроки  овладеть новой технологией;