Стратегический анализ деятельности компании «L'OREAL»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Апреля 2013 в 09:39, курсовая работа

Описание работы

Цель работы – стратегический анализ деятельности компании «L'OREAL»
Задачи:
изучить теоретические аспекты стратегического менеджмента;
провести стратегический анализ макро и микро среды компании «L'OREAL»;
определить стратегию развития салона, исходя из данных стратегического анализа;
разработать план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.
Объектом исследования в работе выступает косметическая компания «L'OREAL».
Предмет исследования – стратегии развития предприятия.

Скачать архив (149.54 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

menedzhent_kursak_Shulga.docx

— 153.31 Кб (Скачать файл)

Далее, используя данные таблиц 9 и 10 (из таблицы 10 выяснили, какие факторы являются ключевыми и по ним выполняем расчет), рассчитаем средневзвешенную оценку влияния факторов по выражению

где Ki – коэффициент важности i-го фактора; biср - среднее значение балльной оценки степени проявления i-го фактора.

b = ((9*0,5)+(8*0,5)+(7* 0,6)+(7*0,5)+(8*0,4)) / 5 = 3,6

На основании полученного  среднего балла можно сделать  вывод о том, что уровень силы конкуренции является очень высоким.

Далее, используя данные таблиц 8 и 9, для этих же ключевых факторов рассчитаем прогноз развития конкуренции  в среднем по отрасли:

где Ki – коэффициент важности i-го фактора; Сiср - среднее значение балльной оценки прогноза развития i-го фактора.

С = ((9*1) +(8*1)+ (7*1)+(7*0)+(8*1)) / 5 = 1,4

Полученная оценка чуть выше верхней границы интервала (0,25; 1), что свидетельствует о том, что  уровень силы конкуренции на рынке  будет в будущем повышаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 11. Оценка конкурентоспособности предприятий

Факторы

конкурентоспособности

Удельный вес

«Loreal»

  «Clinique»

«Procter and Gable»

  «Чистая линия»

«Калина»

рейтинг

оценка

рейтинг

оценка

рейтинг

оценка

рейтинг

оценка

рейтинг

оценка

Организация и  управление

                      

Квалификация и способности  высшего менеджмента

0,1

4

0,4

3

0,3

3

0,3

4

0,4

2

0,2

Система стратегического

планирования

0,04

4

0,08

1

0,04

3

0,12

3

0,12

2

0,12

Обучение и повышение 

квалификации персонала

0,15

5

0,75

3

0,45

4

0,6

4

0,6

3

0,45

Маркетинг

                      

Доля рынка

0,05

4

0,20

2

0,1

4

0,20

4

0,20

1

0,05

Организация сбыта

0,04

4

0,16

3

0,12

4

0,16

4

0,16

2

0,08

Реклама

0,06

3

0,18

2

0,12

4

0,24

4

0,24

2

0,12

Цены

0,04

4

0,16

3

0,12

5

0,20

4

0,16

3

0,12

Репутация

0,07

5

0,35

3

0,21

5

0,35

5

0,35

3

0,21

Финансы

                      

Рентабельность

0,1

5

0,5

3

0,3

5

0,5

5

0,5

3

0,3

Инвестиционная политика

0,06

5

0,3

4

0,24

4

0,24

4

0,24

2

0,12

Производство

                      

Наличие и использование  производственных мощностей

0,07

4

0,28

3

0,21

5

0,35

5

0,35

3

0,21

Система контроля качества продукции

0,07

5

0,35

4

0,28

5

0,35

5

0,35

3

0,21

Объем производства

0,08

4

0,32

3

0,24

5

0,4

5

0,4

3

0,24

С/с производства

0,07

4

0,28

3

0,21

4

0,28

4

0,28

3

0,21

ИТОГО

1

  

4,31

  

2,94

  

4,29

  

4,35

  

2,64


 

 

 

Таблица 12 Ранжирование конкурентов

Предприятие

Итоговая оценка

Ранг

«Чистая линия»

4,35

1

«Loreal»

4,31

2

  «Procter and Gable»

4,29

3

  «Clinique»

2,94

4

«Калина»

2,64

5


Вывод: по результатам проведенной конкурентоспособности предприятия, были выявлены ближайшие конкуренты «Loreal». Ими являются компании «Чистая линия» и «Procter and Gable», итоговая оценка которых 4,35 и 4,29 соответственно. Дальнейшее сравнение конкурентных преимуществ будем проводить с компанией «Чистая линия», так его оценка наиболее близка к оценке объекта исследования.

Таблица 13 Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

 

Факторы конкуренто-способности

Удель-ный

вес

Оценка

 

 

Итоговая оценка

 

Прио-

ритет-

ность

хуже, чем у конкурента

одинаковая

лучше, чем 

у конку-

рента

–2

–1

0

1

2

Организация и  управление

                

Квалификация и способности  высшего менеджмента

10

      

1

  

10

7

Система стратегического  планирования

4

  

 

 		  

1

  

–4

4

Обучение и повышение  квалификации персонала

15

      

1

  

15

8

Маркетинг

                

Доля рынка

5

    

0

    

0

  

Организация сбыта

4

    

0

    

0

  

Реклама

6

  

 

 

0

    

–6

3

Цены

4

      

1

  

5

5

Репутация

7

    

0

    

0

  

Финансы

                

Рентабельность

10

    

0

    

0

  

Наличие свободных финансовых активов

6

      

1

  

6

6

Производство

                

Наличие и использование  производственных мощностей

7

  

-1

      

-7

2

Система контроля качества продукции

7

    

0

    

0

  

Объем производства  услуг

8

  

-1

      

–8

1

С/с производства

7

    

0

    

0

  

ИТОГО

100

              

 

Вывод: в результате построения профиля конкурентных преимуществ объекта исследования с компанией «Чистая линия» были выявлены сильные и слабые стороны компании «Лореаль». К сильным сторонам можно отнести следующие факторы: квалификация и способности высшего менеджмента; приемлемые по сравнению с конкурентом цены; высокую квалификацию персонала; наличие свободных финансов активов. К слабым сторонам отнесем: неразвитую систему стратегического планирования; недостаточный объем производства услуг; не максимальное наличие и использование производственных мощностей.

 

2.4 Стратегический  анализ внутренней среды предприятия

            В результате проведенных анализов  микро и макро среды предприятия  были выявлены его сильные  и слабые стороны, а так же  возможности и угрозы для его  деятельности. Группировку данных  показателей представим в таблице  14.

Таблица 14 Исходные данные для проведения SWOT-анализа

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Признанный лидер рынка.

 

2.Приемлемые цены.

 

3. Высокая квалификация специалистов.

4.Наличие свободных финансовых  активов.

5. Отличная рекламная  политика.

1.Низкая система стратегического  планирования.

2. Конкурентный недостаток

3.Недостаток производственных  мощностей, использование имеющихся  не по максимуму.

Возможности

Угрозы

  1. Влияние на покупателей через СМИ; мода, тенденции.
  2. Появление инноваций в области косметологии.
  3. Возможность предлагать новые товары потребителям.
  4. Появление барьеров входа на рынок для новичков.

1.Повышение налоговых  ставок.

2.Растущая требовательность  покупателей

3. Снижение цен у конкурентов

4.Появление новых сильных  конкурентов


 

Таблица 15 Матрица  SWOT-анализа.

 

Сильные стороны (S )

1. Признанный лидер рынка.

2.Приемлемые цены.

3. Высокая квалификация специалистов.

4.Наличие свободных финансовых  активов.

5. Отличная рекламная  политика.

6.Регулярное расширение ассортимента продукции новыми товарами.

7.Модернизация оборудования современными технологиями.

8.Продукция имеет патенты на изобретение.

9. Квалифицированные и опытные работники.

Слабые стороны (W)

1.Рост издержек предприятия

2.Неконкурентоспособность некоторых видов продукции.

3.Высокая конкуренция на рынке косметологии.

Возможности (О)

1.Влияние на покупателей  через СМИ; мода, тенденции.

2.Появление инноваций  в области косметологии.

3.Возможность предлагать  новые товары потребителям.

6.Увеличение спроса на продукцию.

7.Рост производительности труда.

8.Выход на новые сегменты рынка, привлечение новых покупателей.

Поле стратегий SO

 Использование сильных  сторон, таких как мировое признание  бренда и успешная рекламная  политика дают возможность предлагать  потребителям что то новое в области косметологии, и при этом то, что будет пользоваться успехом у масс. Расширение ассортимента продукции за счет создания  новых высококачественных товаров.

 

 

 

Поле стратегий WO

 Влияние на покупателей  через СМИ дает возможность  бороться с конкурентными недостатками  компании, если начать предлагать  новые товары потребителям то возможно по максимуму задействовать производственные мощности компании.

Угрозы (Т)

1.Повышение налоговых  ставок.

2.Растущая требовательность  покупателей

3. Снижение цен у конкурентов

4.Появление новых сильных  конкурентов

Поле стратегий ST

Повышения квалификации экспертов  косметологии в сумме с адекватными  ценами позволит увеличить издержки покупателей при переходе на товары заменители (к примеру на домашнюю косметику класса люкс). В случае повышения налоговых ставок руководство салона может разработать новую, гибкую финансовую политику, позволяющую наиболее эффективно использовать имеющиеся средства.

Поле стратегий WT

 Предотвращение кризиса предприятия вследствие угроз среды и слабостей предприятия


 

Вывод: проведенный SWOT-анализ позволил установить связи между сильными/слабыми сторонами предприятия и его возможностями и угрозами. Полученные данные в дальнейшем будут служить основой для формулирования, совершенствования и разработки стратегии предприятия.

 

3.РАЗРАБОТКА ДЕЛОВОЙ  (КОНКУРИРУЮЩЕЙ) СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

3.1 Формирование  стратегических альтернатив

Формирование стратегических альтернатив предприятия является  центральным и основополагающим моментом стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления как бы создают фундамент для разработки стратегии.

Процесс формирования стратегических альтернатив в общем виде осуществляется следующим образом:

1) разрабатывается как  можно большее число возможных  стратегических альтернатив. Это  позволяет не пропустить потенциально  лучший вариант;

2) стратегические варианты  дорабатываются, уточняются с точки  зрения развития ситуации во  внешней среде, возможных изменений  внутренней среды предприятия;

3) производится оценка  предлагаемых к рассмотрению  стратегических альтернатив с  точки зрения воплощения видения,  выполнения миссии, достижения стратегических  целей, существующих ограничений  и возможностей их реализации;

4) из всей совокупности  стратегических альтернатив формируется  некоторое множество (5-6 вариантов), которые в наибольшей степени  отвечают указанным выше требованиям  и конкурируют между собой  по основным показателям эффективности. 

Проведем формирование стратегических альтернатив на основе проведенного SWOT-анализа. Результаты представим в таблице 15.

Вывод к таблице 15: по результатам проведенного анализа для компании «Лореаль» были выбраны следующие наиболее приемлемые стратегические альтернативы: Захват рынка, подразумевающий под собой усиление, закрепление позиций на рынке путем повышения конкурентоспособности, проведения грамотной рекламной компании. Развитие продукта – улучшение, модификация товаров; разработка и внедрение новых. Так же Совместное предприятие (организация совместного проекта с ближайшим конкурентом) имеет неплохие перспективы и должно быть принято во внимание.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 15 Выбор стратегических альтернатив.

 

Стратегические  альтернативы (СА)

Достигаемые результаты при реализации СА

Сложности и риски  реализации СА

Отнесение СА в  перечень

Для реализации +

Потенциально  возможные -

Стратегии SO:

1.Захват рынка.

2.Развитие продукта.

3.Увеличение спроса на продукцию, обладающей многочисленными наградами и патентами.

4.Привлечение новых покупателей  благодаря имиджу предприятия  и его лидерства на рынке.

5.Расширение ассортимента  продукции за счет создания  новых высококачественных товаров.

6.Увеличение конкурентных преимуществ за счет высокого качества продукции

1.Усиление позиций на  рынке, увеличение доли, за счет  новых предложений;

2.Увеличение объема реализации за счет предоставления новой инновационной продукции.

3.Увеличение объема продаж.

4.Увеличение объема продаж и выручки предприятия.

 

 

5.Увеличение объема продаж, приток новых покупателей.

 

 

 

 

6.Привлечение новых покупателей, сохранение имиджа предприятия

1.Погоня только за увеличением  рыночной доли может привести  к снижению качества продукции;

2.Улучшение и модификация продукции могут привести к росту цен и потере клиентов.

3.Сложность в получении патентов и наград.

4.Сложность в сохранении репутации фирмы.

 

5.Высоки затраты на производство новой продукции

 

 

 

6.Необходимо постоянно наблюдать за качеством готовых товаров.

 

+

+

 

 

 

 

+

 

 

 

+

 

 

 

+

 

 

 

 

 

 

 

 

+

Стратегии ST 

 

1.Минимизация издержек

 

 

 

 

 

2.Удовлетворение потребностей покупателей предложением широкого ассортимента продукции.

3.Удержание клиентов за счет сохранения качества товара, производимого на оборудовании с современными технологиями.

 

1.Предоставление стандартизованных товаров по приемлемым ценам широкому кругу потребителей позволит снизить затраты, не идти на риск;

 

 

2.Удержание постоянных клиентов.

сохранение репутации  предприятия.

 

 

3.Сохранение репутации предприятия.

 

1.Снижение конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

2.Высокие затраты на расширение ассортимента продукции.

 

3.Дорогое современное оборудование.

 

 

 

 

+

 

+

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

+

Стратегии WO

1.Преодоление высокой конкуренции с помощью конкурентных преимуществ продукции Лореаль.

2.Получение прибыли за счет выхода на новые сегменты рынка и привлечение новых покупателей.

3.Исследование рынка и пересмотр ассортимента продукции в выявлении неконкурентоспособных товаров.

1.рост величины потенциальных покупателей.

 

 

 

 

2.получение прибыли, приток покупателей.

 

 

 

3.сокращение издержек на производство продукции, не пользующейся высоким спросом.

1.сложность преодоления высокой конкуренции.

 

 

 

 

2.риск неконкурентоспособнос-ти нового товара.

 

 

 

3.исследование требует много времени.

 

+

 

 

+

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

+

Стратегии WT

1. Слияние с другой  компанией 

 

2.Сокращение/Ликвидация

1.Повышение популярности, статуса; приобретение новых клиентов.

 

2.Получение средств за  счет продажи активов предприятия.

1.Недополучение ожидаемых  от проекта результатов; снижение  автономности салона.

2.Потеря возможностей  в будущем наращивать производство; потеря денег.

 

+

 

 

 

 

+


 

 

3.2 Разработка конкурентной стратегии предприятия.

 

Процесс формирования деловой (конкурентной) стратегии организации нацелен на достижение конкурентных преимуществ. Так как салон занят только одним видом бизнеса, то деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы – повышение конкурентоспособности и увеличение прибыли.

Рассмотрим две конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы и могут быть использованы в процессе компании «Лореаль»

- преимущества в издержках;

- дифференциация продукции;

Решив использовать первую стратегию – лидерство за счет экономии на издержках, компании придется все свои действия направлять на сокращение затрат. Эта стратегия ориентирована на массовый выпуск стандартизированной продукции, при котором нам необходимо предлагать недорогие, но качественные услуги массового потребления.

Данная стратегия означает способность компании разрабатывать и продавать аналогичные услуги более эффективно, чем конкуренты. Основное внимание менеджеров должно быть сосредоточено на контроле затрат. Таким образом, придется пересмотреть отношения с поставщиками и возможно выбрать более экономичный вариант. При этом качество продукции не столь значимо. Но в нашем случае это недопустимо, так как качество предоставляемых услуг является одним из определяющих факторов.  Следовательно, можно сделать вывод о том, что данная стратегия не подходит для объекта исследования.

Следующая стратегия –  стратегия дифференциации продукции  – направлена на предложение новой продукции, улучшенной, инновационной и интересной покупателю. При этом затраты не относятся к первоочередным проблемам. Дифференциация продукции означает способность компании обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) для покупателя с точки зрения уровня качества, особых условий и т. д.

Таким образом, можно говорить о том, что предприятию необходимо реализовывать стратегию конкурентных преимуществ, подразумевающую под собой диверсификацию и развитие товара. Так же следует отметить, что в результате расчетов, проведенных в главе 2, выяснилось, что конкуренция на рынке косметических компаний  является высокой и в дальнейшем она продолжит повышаться, что так же подтверждает выбор данной стратегии.

 

 

 

3.3 Разработка  мероприятий по реализации стратегии  предприятия.

 

В предыдущих пунктах нами были выявлены наиболее подходящие для  компании стратегические альтернативы и сформулирована одна ключевая стратегия  развития, не противоречащая общим  целям и стратегическим задачам  компании. Выбрав конкурентную стратегию развития, компании необходимо будет осуществлять ряд мероприятий, нацеленных на повышение конкурентоспособности.

Информация о работе Стратегический анализ деятельности компании «L'OREAL»