Стратегический анализ деятельности компании «L'OREAL»

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа  внешней среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится  предприятие? 

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать  руководство, чтобы предприятие  переместилось из того положения,  в котором находится сейчас, в  то положение, где его хочет  видеть руководство? 

Факторы внешней среды  чаще всего классифицируют по следующим  группам:

1. Экономические факторы.

2. Политические факторы .

3. Рыночные факторы.

4. Технологические факторы .

5. Факторы конкуренции .

6. Факторы социального поведения .

7. Международные факторы.

Анализ среды направлен  на выявление угроз и возможностей, которые  могут возникать во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно  для  решения этой задачи и разработаны  определённые методы стратегического  анализа среды. Разработка стратегии у американских менеджеров начинается с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую называют матрице SWOT-  анализа. Метод SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся в том, что сначала   весь мир делится на две части – внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из частей делятся на благоприятные и неблагоприятные.

Одно из главных достоинств SWOT- анализа состоит в том, что он легко поддаётся осуществлению с помощью «мозговой атаки». Группа специалистов, анализируя свою организацию, принесёт несомненно ей пользу, которая заключается в следующем: то, что кажется одному человеку сильной стороной, другому может показаться слабой. Возникшая на этой основе дискуссия будет полезной, так как позволит понять много неясных и спорных моментов. После аналитической стадии группа может перейти в анализу, ориентированному на действия. Специалисты должны ответить на целый ряд вопросов: как наши слабые стороны превратить в сильные; каким образом конкурент способен воспользоваться нашими слабыми сторонами; какие сильные стороны можно увязать с возможностями; какие угрозы можно превратить в возможности?

         Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации  представляет собой стратегический ресурс ее развития. Как и любая  система, организация допускает  описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического т.д.) и представление с помощью различных подсистем — это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Анализ внутренней среды  организации целесообразно проводить  по двум направлениям: эффективности  трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию  и уровню менеджмента в организации.

В качестве ресурсов целесообразно  рассматривать время, энергию, финансы  и, материалы, информацию и людские  ресурсы. Анализ характеристик менеджмента  в организации состоит из анализа  стратегии, качества торговой марки, организационной  структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРИМ -анализом (переработка ресурсов и менеджмента).

Анализ действующей  производственной стратегии.

Следует выделить два направления  оценки эффективности организации  как открытой системы: оценка эффективности  всех ее подсистем и оценка эффективности  развития организации во внешней  среде. Факторы, по которым можно  судить об эффективности действующей  стратегии:

Эффективность стратегии:

Внешняя среда:

власть (выполнение политических функций, лоббирование интересов, представительство);

рынок (темпы роста организации, обеспеченность ресурсами, удовлетворение потребностей, портфель ценных бумаг, доля на рынке);

сообщество (выполнение социальной функции, экологические параметры, репутация).[3]

Внутренняя среда:

Экономическая (производительность, себестоимость, прибыль, нормы расходов, объём продаж);

Социальная (мотивация, качество трудовой жизни, уровень квалификации, социальная активность);

Организационная  (обеспеченность информацией, скорость принятия решений, адаптивность, гибкость, способность  к развитию)

Производственная (использование  трудовых ресурсов, использование парка  основного технологического оборудования, использование оборотных средств, использование действующих производственных мощностей)

Отмеченное определяет использование  принципиальных положений, приведенных  ниже.

1. Выявление сильных и  слабых сторон организации (внутренние  факторы) и их сравнительный  анализ с возможностями и опасностями  рынка (внешние факторы) позволяет  оценить реальные предпосылки  ее приспособления к внутренней  структуре, определить потенциал  адаптационного управления и  направления его реализации.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими  подсистемами организации (персонал, экономика  и финансы, маркетинг, инновации) и  одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении  эффективности организации необходимо  учитывать взаимосвязь и взаимовлияние  параметров работы входящих в  организацию подсистем.

З. Общее состояние организации  предопределяется не только параметрами  ее отдельных подсистем, но и динамикой  факторов внешней среды, прямо или  косвенно воздействующих на нее.

4. Изменения, происходящие  во внешней среде, предопределяют  необходимость стратегического  подхода к развитию и функционированию  организации (есть ли стратегия  у организации?).

5. Функционирование организации  в реальном масштабе времени  должно быть подчинено целевым  установкам стратегии развития  организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением  должна базироваться на использовании  методического инструментария, обеспечивающего  единство подходов, оценок, измерений.

При этом определяют готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления — организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении  стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки  и передачи необходимой информации) и других. [3]

7. Использование интегрированных  систем планирования, отчетности  и информационного обеспечения  как базы для взаимосвязанного  управления развитием и функционированием  организаций.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной  структуры, и интеграцию во времени.

Перспективы развития организации  связаны в первую очередь с  решением стратегических проблем, среди  которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.

Насколько эффективна действующая  стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Оценка стратегии с  качественной точки зрения заключается  в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также  обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение  в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На заключение об эффективности  действующей стратегии накладывают  свой отпечаток границы конкуренции  в отрасли (сколько уровней каналов  распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т.д.

Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

• -  насколько эффективна действующая стратегия?
• - в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?
• - конкурентоспособны ли цены и издержки компании?
• - насколько прочна конкурентная позиция компании?
• - с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?

         Разработка необходимых позиций производственной стратегии.

        Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии:

Производственные  мощности.

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими  стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений —  это специализация или фокусирование  мощностей.

Специализация и оптимизация  производственных мощностей зависят  от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому  признаку, по группам продуктов или  фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики  данного производства и особенностей конкретной бизнес - ситуации. Вертикальная интеграция. [2]

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это  понятно: вертикальная интеграция расширяет  сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой. Но принятие правильных решений  по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и  критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

• Организация, принимающая  стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что  она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой  производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

Технологические процессы.

В современных условиях практически  все значимые решения по технологии требуют специального стратегического  анализа. Причем при обосновании  принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и  данные по главным конкурентам.

Масштаб производства новых продуктов.

Решение по новым продуктам  в обязательном порядке требует  специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт  следует сначала в небольших  объемах апробировать на рынке.

Использование производственного  персонала.

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим.В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

Управление качеством  производства.

Качество продукта существенно  зависит от системного качества его  производства. Качество— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

Производственная  инфраструктура.

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание  являются значительными и почти  всегда содержат серьезные резервы  экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать  как реально значимый фактор обеспечения  конечной эффективности производства.

Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации.

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность  данной позиции состоит в возможности  выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность  конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.