Стратегический менеджмент на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма

 

Поскольку диверсифицированную  компанию можно рассматривать как  набор отдельных видов предпринимательской  деятельности, формулирование стратегии  на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированной фирмы. В таких компаниях менеджерам необходимо создать условия для  мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятий, работающих в разных отраслях.

 

Большинство компаний начинают свою деятельность, как небольшие  узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На первом этапе молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей. На втором этапе  компания ищет возможности географического  расширения, начиная с местного уровня, затем до регионального, национального  и, наконец, международного уровня.

 

В настоящее время разработано  множество направлений деятельности организации, в том числе и  туристской, по достижению конкурентных преимуществ. Среди них:

• стратегия лидирующих позиций по издержкам – стремление организации к минимальным расходам при производстве и распределении туристских услуг, чтобы установить более низкие цены и расширить свою долю рынка;

• стратегия концентрации (фокусирования) – выбор ограничений по масштабам сферы деятельности организации с концентрацией ее деятельности на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

• стратегия диверсификации (которая включает стратегию синергизма) – получение конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разработок, управленческого опыта и т.д.

Данная стратегия лежит  в основе создания союзов, альянсов и прочих объединений.

 

Концентрация в одной  области (или с небольшой долей  диверсификации) имеет ряд преимуществ: во-первых,  исключается неопределенность в вопросе «кто мы и чем занимаемся?», во-вторых, при таких условиях проще  выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. «Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли».

 

Но также стратегия  узкой специализации связана  с большим риском, т.к. иногда изменения  в потребностях потребителей, технологические  нововведения или появление новых  товаров-субститутов могут существенно  подорвать позиции фирмы или  просто уничтожить ее. По этой причине  многие специализированные компании, когда их бизнес переживает пик развития, обращают внимание на диверсификацию.

 

Когда выбрана стратегия  диверсификации, необходимо определить будет ли это диверсификация в  не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих  подходов. Данная стратегия осуществляется путем приобретения организаций, создания организаций «с нуля» или создания совместных организаций.

 

Стратегия международной  диверсификации – еще одна разновидность  возможной стратегии, которая, как  правило, опирается на стратегию  глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных  товаров и услуг. «Конкуренция на международных рынках выдвигает  более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках».

 

«Компания, конкурирующая  только на местном рынке, не имеет  возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности».

В настоящее время для  международного туристского рынка  характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы  влияния. На российском рынке увеличивается  число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли  от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Российские туристские компании из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей, поддержки  со стороны государственных органов  испытывают большие трудности, чтобы  противостоять конкуренции со стороны  давно функционирующих на международном  рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.

 

Изменить неблагоприятную  ситуацию можно с помощью стратегии  синергизма, т.е. путем создания новых  моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в  себя последние достижения теории и  практики глобального хозяйствования и управления.

 

Стратегия синергизма –  это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организаций  в одних руках. Однако И. Ансофф отмечает, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.

 

«Глобальные туристские объединения  образуются путем слияний, приобретений поглощений организаций. Во многих европейских  странах (Великобритания, Германия, Испания, Франция) происходит глобальный дележ  рынка путем приобретения компаний. Для индустрии туризма, как и  для других отраслей, характерен выход  процесса концентрации за пределы национальных границ путем создания транснациональных  корпораций.

 

В качестве примера можно  привести немецкий концерн Preussag. Немецкий концерн Preussag, владеет ведущей туристской группой TUI Group и крупнейшей британской туристской компанией Thompson Travel Group, крупнейшей французской сетью Nouvelles Frontieres. Этот концерн является бесспорным лидером в туризме, как в Германии, так и в Европе.

 

Специалисты считают, что  создание глобального объединения  и управление им – сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов. Поэтому многие компании за рубежом  обращаются к другой форме организации  международного сотрудничества – стратегическим альянсам.

 

Для процессов становления  новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических альянсов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции:

1. Проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания Air France основала туристскую фирму SOTA, бельгийская авиакомпания Sabena организовало туристское предприятие Transair International. В России авиакомпания «Аэрофлот» создала туристскую фирму «Мир Аэрофлота».

2. Создание многопрофильных отраслевых концернов, где деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. В туризм устремляются капиталы нефтяных компаний (например, AGIP), торговых фирм, владеющих сетями крупнейших универмагов рассылочной торговли (например, имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы Neckerman, Kaufhof, Hertie без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже турпродукта располагая их в своих универмагах).

3. Приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания Club Mediterranee (Club Med) имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира.

4. Участие в туристской индустрии финансовых структур. В Нидерландах RABO Bank занимается туристскими операциями, в России страховая группа «Спасские ворота» основала туристскую компанию «Спасские ворота-тур»

5. Наличие собственной внутрицепочной компьютерной системы бронирования, которая позволяет увеличивать загрузку гостиниц (около 33% средней ежегодной загрузки гостиниц компании Holiday обеспечивается системой Holidex)

 

В настоящее время экспансия  глобальных компаний на отечественный  рынок стала очевидным фактом, тем самым российские туристские организации должны развивать различные  формы международн6ого сотрудничества, позволяющие осваивать правила  глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных  рынков и, в конечном счете, повышать качество и конкурентоспособность  туристской продукции и организации  в целом.

Глава 2. Стратегические цели менеджмента  в туризме.

2.1.  Особенности туризма как объекта управления

 

Жесткая конкурентная борьба между  организациями индустрии туризма  приводит к появлению новых моделей  организации и управления туристской деятельностью компаний, учитывающих  процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением  получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы туристских услуг определили новый характер управленческих отношений.

Первая особенность туризма  заключается в «большой глубине  его проникновения(туризм как явление существует везде, где живет человек) и сложности взаимосвязей между его составными элементами». Большая часть туристских предприятий – небольших размеров, обычно крупные туристские предприятия создаются только в густонаселенных районах. В туристской индустрии много туристских предприятий и организаций, которые должны вписываться в единую региональную систему управления, если ими преследуется цель обеспечения длительной дееспособности и конкурентоспособности на рынке. Вследствие этого, на туристскую организацию ложится двойная ответственность.

Прежде всего, организация несет  ответственность за результаты своей  деятельности, выполняет функцию  координирующего органа в туристском предложении региона и несет  ответственность за туристскую деятельность всего региона, В таких условиях с помощью менеджмента должна разрабатываться стратегия развития, как всего региона, так и отдельной  туристской организации.

Вторая и третья особенности  тесно связаны с первой, т.к. подчиняются  региональной системе управления.

Так одну из них можно представить  в виде «неясных и трудноизмеримых  целей», а другая связана с «ограниченным  влиянием на регион».

Туристская организация является нерентабельной, т.к. не может ориентироваться  на получение прибыли, даже получая  прибыль в течение долгого  времени, она не может ее использовать, поскольку прибыль принадлежит  региону. Эффективность такой организации  определяется тем, способна ли она в  должной мере произвести для своих  членов и для всего региона  необходимые услуги. Здесь важна  «постоянная позитивная коммуникативность внутри организации», т.к. отдельные услуги для членов организации не ощущаются ими объективно.

Туристская организация занимается государственными вопросами, в результате, ограничивается предпринимательская  свобода ее действий. В этом случае, форма частного туристского предприятия  имеет прерогативу.

На уровне региона менеджмент в  туризме оказывает незначительное влияние, т.к. отдельные производители  услуг являются самостоятельными и  независимыми предприятиями. 

Только благодаря хорошо налаженной коммуникации и углубленной мотивации  на основе доверия туристская организация  может косвенным образом воздействовать на отдельные предприятия.

Следующая особенность туризма  заключается «в сильном влиянии  со стороны заинтересованной клиентуры».

«Туристский пакет создается усилиями многих организаций, каждая из которых  имеет собственные методы работы, специфические потребности и  различные коммерческие цели. Достижение успеха на рынке возможно лишь в  том случае, если все участники  туристского обслуживания выработают общие цели и будут придерживаться их».

Важно создание, поддержание и дальнейшее формирование положительного образа, помогающего воздействовать на ожидания потребителей и мотивировать их к  путешествию.

Необходимо учесть такую особенность, как комплексность туристских услуг. Туристская услуга – совокупность целенаправленных действий в сфере  обслуживания, которые ориентированы на обеспечение и удовлетворение потребностей туриста или экскурсанта, отвечающим целям туризма, характеру и направленности туристской услуги, тура, туристского продукта, не противоречащие общечеловеческим принципам морали и доброго порядка.

  В настоящее время происходят  глобализационные и интеграционные процессы в управлении организациями индустрии туризма. Отдельные предприятия туристского бизнеса формируются в стратегические альянсы (гостиничная цепь Marriott International), франчайзинг (американская сеть туроператоров Carlson Wagonlit (объединяет около 3,5 тыс. компаний)) и т.д.

Другие особенности: «специфика туристского  продукта, его неотделимость от источника  формирования, внешние эффекты туристского  продукта».

Товар в материальном виде существует независимо от его производителя, туристская услуга (а это тоже товар) неотделима от источника ее создания. Если, например, потребитель туристского продукта в апреле заказал тур на июнь, а в мае туристская фирма прекратила свое существование, то эта услуга потребителю  не будет оказана в силу отсутствия ее источника.

 «Значительное влияние на  качество туристской услуги оказывают  внешние факторы, имеющие форс-мажорный  характер, т.е. не зависящие от  воли и действий продавца и  покупателя: погода, природные условия,  политика, международные события».