Стратегический менеджмент на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма

Туризм оказывает большое влияние  на такие сферы, как экономика, экология, политика, которые, в свою очередь, воздействуют на туризм.

«Специфика туристского спроса – еще одна особенность туризма. Спрос на туристские услуги неоднороден  в силу трех основных причин:

1)неосязаемость и несохраняемость турпродукта,

2)разнообразие потребителей туруслуг,

3)высокая значимость общественных  факторов»,

4)изменчивость.

Разнообразие потребителей туруслуг объясняется тем, что существуют различные категории туристов, отличающиеся целью поездки, своими требованиями к туристским услугам, а также ценой, которую они готовы и в состоянии заплатить.

На туристский спрос влияют такие  факторы, как доход, структура семьи, возраст ее членов, их образование  и профессия.

Высока значимость «общественных  факторов: экономической ситуации в  стране, экологии и социальных факторов. Наряду со структурой семьи, для туризма  представляют важность три социальных параметра: условия жизни и труда, уровень образования, наличие свободного времени.

2.2.Особенности стратегического менеджмента в туризме.

 

Основная задача менеджмента в  туризме состоит в том, чтобы  вывести общие закономерности и  тенденции его развития, а также  выявить особенности, вытекающие из специфических свойств услуг, предоставляемых  туристскими организациями.

В работе выделяются некоторые особенности  туристской деятельности, которые необходимо учитывать при разработке эффективной  системы управления развитием этой сферы бизнеса.

Первая особенность туристской деятельности, как объекта стратегического  управления, заключается в большой  глубине ее  проникновения и сложности взаимосвязей между ее составными элементами.

Вторая особенность туристской деятельности, как объекта стратегического  управления, выражается в комплексности  туристских услуг.

Третью особенность туристской деятельности, как объекта управления, можно представить в виде стоящих  перед турфирмами трудно измеримых целей. Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

Количество и разнообразие целей  и задач менеджмента настолько  велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава  не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В  качестве апробированного на практике построения цели турфирмы можно использовать модель в виде дерева целей (рис.1).

Посредством дерева целей описывается  их упорядоченная иерархия.

Рис. 1. Пример дерева целей  турфирмы

Количество уровней иерархии зависит  от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации  структуры и построения ее менеджмента.

Четвертая особенность туристской деятельности, как объекта стратегического  управления, заключается в сильном  влиянии со стороны заинтересованной клиентуры.

Каждое туристское предприятие  осуществляет свою деятельность в окружении  различных заинтересованных лиц  и клиентов. Здесь можно отметить, что такие группы в стратегическом планировании и управлении называются «стейкхолдеры». Структуру стейкхолдеров можно представить в виде схемы на рис.2.

Рис.2. Структура стейкхолдеров

Индустрия туризма сегодня - это  сложный механизм, включающий в себя множество взаимосвязанных компонентов. Уровень ее развития должен соответствовать  представлению туриста о предоставляемом  комплексе услуг. Современный турист представляет собой новый тип  потребителя, характерными чертами  которого являются: высокая требовательность к комфорту и качеству услуг, активность и независимость. Для обслуживания таких туристов необходимо приложить  немало усилий. Поэтому предлагаемый турпродукт должен немедленно реагировать  на высокие и разнообразные запросы  клиентов, всячески подтягивая уровень  развития всех звеньев туристской индустрии.

Следовательно, пятая особенность  туристкой деятельности, как объекта  стратегического управления, связана  со спецификой туристского продукта.

Туристскому продукту присущи четыре характеристики, которые отличают услугу от товара: неосязаемость, неразрывность  производства и потребления, изменчивость и неспособность к хранению.

Таким образом, предпринимательская  деятельность в сфере туризма  со всеми своими отличительными чертами, должна стать объектом стратегического  управления, как на государственном  уровне, так и в частном секторе. Учитывая особенности своего бизнеса, туристские организации должны создавать  такую систему управления, которая  бы поддерживала баланс между деловой  средой, сущностной основой организации и результатами ее деятельности. Поэтому использование системы управления, включающей в себя методы и приемы стратегического управления, и создание внутри самой организации механизмов саморазвития на базе использования концепции стратегического управления, позволит высшему руководству туристских организаций принимать комплекс решений и осуществлять действия по стратегическому анализу, целеполаганию, стратегическому выбору, а также по реализации стратегического плана в реальном масштабе времени.

 

 

Глава 3. Разработка комплекса мер по стратегическому управлению на примере туристической компании ЗАО «Ланта – тур Вояж».

3.1. Выбор стратегии.

 

ЗАО «Ланта –Тур – Вояж» функционирует в конкурентной среде, однако, доля рынка фирмы – 23%. Компания имеет свои представительства в различных региона СНГ.

Выбор стратегии развития предприятия  осуществляется руководством туристского  предприятия. Основными, ключевыми  факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой  стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия  должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждому конкретному  предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что  направлена ее общая стратегия.

Интересы и отношения руководства  играют очень большую роль при  выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску  или, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия  очень существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность  в его развитии. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Во всех случаях при выборе стратегии  должен обязательно приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

При разработке альтернативных стратегий  целесообразно использовать апробированные практикой модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий  в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок»

Проукт/рынок	Существующий	Новый
Существующий Новый	Глубокое проникновение  на рынок  Развитие рынка	Разработка продукта Диверсификация

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие  положение фирмы в зависимости  от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

• фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
• фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
• фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
• фирма выступает на новом рынке с новым продуктом. Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения  на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном  для нее рынке, предлагает новые  туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов  рынка, где спрос был бы достаточным  для продажи существующих продуктов  и получения запланированной  прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии  зависит от ресурсов предприятия  и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может  использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Величина риска, связанная с  отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом:

 

 

 

Оценка альтернативных стратегий  на основе матрицы «продукт — рынок»

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок	50	Базис
Разработка продукта	33	Увеличение в 8 раз
Развитие рынка	20	Увеличение в 4 раза
Диверсификация	5	Увеличение в 12—16 раз

 

Ряд стратегий может быть выработан  на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

Матрица Бостонской консультационной группы

 

• типичный путь развития продукта;

основные направления эффективных финансовых потоков.             

 

В левом нижнем секторе находятся  продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются  «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос  на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).