Стратегический менеджмент на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма

«Дикие кошки», или «вопросительные  знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе  находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения места  туристских продуктов в системе  координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Выбор стратегии в зависимости  от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание и расширение доли рынка Сохранение имеющейся  доли рынка Уход с рынка	Атакующая Оборонительная Отступление

 

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии  целесообразно в нескольких случаях:

• если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
• внедрение на рынок нового продукта;
• фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

• при удовлетворительной позиции фирмы;
• в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
• в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию  часто применяют крупные фирмы  на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в  себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как  правило, вынужденной, а не сознательно  выбираемой.

ЗАО «Ланта-тур Вояж» обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.

Круизы  находится на стадии становления  и развития и имеет долю 20 % в  продуктовом портфеле.

На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.

ЗАО «Ланта-тур Вояж» также разработало новое направление – зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

На основе портфельного анализа  построим матрицу Бостонской консультационной группы:

 

 

Рост объема продаж	Высокий     Низкий	«Звезды» - круизы	«Вопросительные знаки» – «зимний» туризм
		«Дойные коровы» - групповые туры	«Собаки» – индивидуальные туры
		Высокая                                                                   Низкая
	Относительная доля рынка

 

Таким образом, ЗАО Ланта-тур вояж» необходимо избрать атакующую стратегию лидера.

Обоснуем выбор стратегии на основе модели McKincey

Привлекатель-ность рынка	Позиция в конкуренции
	Сильная	Средняя	Слабая
				Высокая
	Х			Средняя
				Низкая

 

Таким образом, отрасль имеет высокий  приоритет инвестиций. ЗАО «Ланта-тур Вояж» необходимо инвестировать средства, чтобы удерживать лидирующую  позицию и следовать за развитием рынка.

3.2. Описание стратегии.

 

Отстаивая свои ведущие позиции  на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции.

Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать  стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных агентов и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.

3.3. План мероприятий по  реализации стратегии.

 

Осуществляя стратегию лидер ЗАО  «Ланта –тур Вояж» необходимо:

• расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Таким образом, можно составить  план мероприятий по реализации стратегии:

1. Увеличить затраты на развитие услуги организации круизов.
1. Создание рекламной продукции круизов: красочные каталоги, видеоролики и пр.
2. Расширение агентской сети: заключение договоров с туристскими агентствами регионов России и стран СНГ о реализации круизов;
3. Разработать систему бонусов и льгот для агентств-партнеров.
4. Разрабатывать новые направления круизов.
2. Удержать лидирующие позиции на рынке группового туризма;
1. Расширение агентской сети.
2. Проведение рекламных компаний и промакций;
3. Заключение договоров с крупными промышленными предприятиями и финансовыми компаниями о организации отдыха сотрудников.
4. Организация летнего и зимнего детского отдыха, работа с учебными заведениями.
3. Увеличить расходы на разработку и продвижение услуги «зимнего» отдыха:
1. Заключение договоров с гостиничными предприятиями лыжных курортов мира.
2. Разработка программы тура;
3. Организация авиаперевозок.
4. Организация трансферта.
5. Привлечения высококвалифицированных сотрудников, с опытом работы по данному направлению.
6. Создание рекламной продукции: иллюстрированного рекламного каталога, видеороликов.
7. Создание сбытовой сети (привлечение партнеров-турагенств).

 

 

Заключение

 

В настоящее время в России начинает складываться мощнейшая сеть новых  организаций, предоставляющих туристские услуги, работающие в условиях конкурентной борьбы за клиента, во многом определяющие стратегию развития всей отрасли. Однако острыми проблемами у организаций  индустрии туризма являются высокая  конкуренция на рынке, которая в  ряде случаев ведет к использованию  ими недобросовестных методов работы, отсутствие законодательно проработанной  государственной политики поддержки  их деятельности. Это негативно сказывается  на имидже не только отдельных организаций  индустрии туризма, но и на имидже всей страны в целом.

В этих условиях главной целью государственной  политики в области туризма является создание в России высокоэффективного и конкурентоспособного туристского  комплекса, обеспечивающего широкие  возможности для удовлетворения российских и зарубежных потребителей в разнообразных туристских услугах  путем развертывания комплексных  программ по оказанию помощи организациям индустрии туризма в кадровом, информационном и маркетинговом  обеспечении. Эти проблемы российские организации индустрии туризма  пытаются решить и самостоятельно путем  поиска новых методов работы с  целью создания конкурентоспособных  туристских продуктов и услуг.

Сложности функционирования организаций  индустрии туризма заключается  в том, что оценка качества туристских услуг потребителем достаточно субъективна  и зависит многих факторов. В конечном итоге конкурентное преимущество получают те туристские организации, которые  всесторонне учитывают особенности  потребительского восприятия услуг  и всемерно используют маркетинговые  технологии воздействия на этот процесс.

В настоящее время экономисты разработали  множество направлений деятельности организации по достижению конкурентных преимуществ: корпоративная стратегия, деловая, функциональная, операционная. Наиболее общими для корпоративной  стратегии являются стратегия диверсификация, стратегия изменения курса и  реструктуризации и стратегия откачки  капитала и ликвидации. Большое значение имеет стратегия синергизма. На практике довольно сложно бывает выделить или четко классифицировать стратегию, которую использует та или иная организация индустрии туризма.

Большинство российских туристических  компаний, тем более мелких, не имеют  никакой стратегии развития предприятия. Это объясняется недостатком  знаний и ошибочным мнением, что  стратегия развития может быть полезна  только для больших компаний с  численность 500-1000 человек и более, а если в фирме работает менее  двух десятков человек, тогда стратегия  – вещь бесполезная. Конечно, если речь идет о небольшом туристском агентстве, то стратегия даже вредна, т.к. на ее разработку уйдет много времени. Но для небольшого предприятия она  как раз необходима, чтобы победить на рынке и не обанкротиться через  год-полтора.

 ЗАО «Ланта-Тур вояж» является одним из ведущих российских туроператоров. ЗАО «Ланта Тур Вояж» работает на рынке как оператор и как агент. Занимает лидирующие позиции на рынке туруслуг.

Сильные стороны компании «Ланта-тур Вояж» заключаются в умении вести конкурентную борьбу, наличии собственных технологий продаж и продвижения турпродукта; известной торговой марке и хорошей репутации у потребителей, а также в высокой квалификации персонала. Однако, нами были выделены и слабые стороны компании, такие как - отсутствие ясных стратегических направлений, противоречие между элементами корпоративной культуры со стороны различных структурных подразделений, отсутствие организованного контроля за выполнением стратегий, ухудшающаяся конкурентная позиция, высокие издержки.

Ведущими целями ЗАО «Ланта-тур Вояж» являются достижение высоких экономических результатов и удержание лидирующей позиции на российском рынке тур услуг.