Стратегический менеджмент в нко на примере школы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение                                                                                                                3

1. Теоретические  основы стратегического менеджмента  в некоммерческих организациях. 5

1.1. Определение  некоммерческих организаций. 5

1.2. Финансирование  НКО и проблемы разработки  стратегии. 11

2. Стратегический  менеджмент в НКО, на примере  Калининградской МАОУ СОШ №  46 с углубленным изучением отдельных  предметов. 15

2.1.  Описание деятельности учебного заведения. 15

2.2.  Анализ  образовательного учреждения. 26

2.3. Стратегии развития в общеобразовательной школе. 32

Заключение. 38

Список используемых источников 39

Приложение 1 40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В основе концепции обновления российской школы лежат положения, зафиксированные  в Международной декларации о  защите прав ребёнка, предусматривающей его право на жизнь, защиту, развитие и своё мнение. Но реализацию этих положений должны обеспечить государство, общество, родители и школа. Особая роль школы состоит в создании условий для становления личности свободной, образованной, культурной, нравственно и физически здоровой, готовой к свободному самостоятельному самоопределению своего места в ответственном творческом преобразовании окружающего мира на основе сотрудничества с людьми независимо от их национальности, отношения к религии и политике, готовой к дальнейшему саморазвитию и самосовершенствованию. Становление такой личности может быть достигнуто школой, если она станет для каждого ребёнка развивающей его природные задатки, потребности и интересы. А для этого сама школа должна работать в режиме развития.

Действительно, идеология развития, инновационное  мышление завоевывает в российском образовании все большую популярность. Тем не менее, нельзя не видеть, что значительная часть школ продолжает работать, как и 10-20 лет назад, ожидая то ли команд сверху, то ли чьих-то действий по обеспечению перемен. А среди тех, кто уже перешел в режим развития, немало руководителей, которые поспешно, уловив тенденцию, моду, бросились переделывать школу, толком не уяснив, зачем это нужно. Поэтому целесообразным будет рассмотреть тему стратегического управления и развития стратегии в образовании и даже их неизбежность не в качестве аксиомы, само собой разумеющейся вещи, а в качестве теоремы, которую надо доказывать. Тем более что каждой школе предстоит собственный поиск оптимальных путей такого доказательства, ведь у каждой школы, как и у каждого ребенка, своя судьба, свои обстоятельства, своя траектория развития. Для выживания любого социального института необходимо, чтобы его клиенты были уверены в полезности его деятельности и хоть в какой-то степени были удовлетворены ею. Это непростая проблема для наших школ. Снижение уровня рождаемости и рост продолжительности жизни нашего населения в 1970-х гг. увеличили долю граждан, не имеющих непосредственного отношения к школам. Эти демографические изменения напрямую связаны с нарастанием трудностей в обеспечении школ.

Цель  работы:

- Понять  роль стратегического менеджмента  в некоммерческих организациях (НКО) на примере общеобразовательной школы.

Задачи:

- Рассмотреть  теоретические основы стратегического  менеджмента в НКО;

-  Проанализировать состояние образовательной  системы;

-  Разработать стратегию развития школы;

-  Рассмотреть финансовые аспекты  в общеобразовательной школе.

 

Объектом исследования в курсовой работе является МАОУ СОШ № 46 с углубленным изучением отдельных предметов г. Калининграда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы стратегического  менеджмента в некоммерческих организациях.

       1.1. Определение некоммерческих организаций.

 Значительная  часть организаций не ставит  перед собой цели получения  прибыли. Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Было бы серьезной  ошибкой полагать, что стратегическое управление в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

        В современных развитых обществах,  так же как и в России, наблюдается  устойчивый рост влияния НКО  на формирование общественного  мнения и на принятие важнейших  государственных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития НКО.

       В общем случае НКО — это  некоторая организация, которая  не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. Такое определение вполне можно рассматривать как рабочее. Однако оно неконкретно и охватывает организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. НКО — это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, институционализированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).

Условия деятельности НКО определяются законами; особо  отмечается, что они не могут выплачивать дивиденды или передавать свои активы частным лицам или коммерческим организациям. Таким образом, главной целью НКО и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов (например, законодательных).

        Имеются существенные трудности  для непосредственного переноса  методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на НКО. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Среди множества  сфер деятельности НКО важнейшими и  привлекающими максимальный общественный интерес являются культура, образование, здравоохранение, религия.

Отличие НКО  от других организаций.

       Как уже указывалось, цели организации  различаются как по времени,  так и по масштабам. Цели  организованы иерархически и  составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для корпорации, так и для НКО. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет.

Различия  целей организаций двух типов  являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и «НКО (табл. 1). Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели НКО трудно, а часто и невозможно. Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Таблица   1

Сравнение фирм и НКО с точки зрения целей 

 

Корпорации, фирмы	Некоммерческие организации
Количественные	Качественные
Неизменные	Изменяющиеся
Последовательные, согласующиеся	Конфликтующие
Унифицированные	Разноплановые
Операционализированные	Не операционализированные
Ясные, конкретные	Неопределенные, размытые
Измеримые	Не измеримые

 

 

Цели, как  фирмы, так и бесприбыльной организации (БО), могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Даже если цели НКО ясны, не конфликтуют между  собой и являются неизменными, оценка производительности организации является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений (департаментов) организации.

Конечно, данная проблема не является уникальной для  НКО. В малых фирмах дифференциация и департаментализация тоже представляют проблему измерения производительности (как оценить производительность, например, отдела кадров?). Проблема обостряется во многих НКО за счет того, что не существует «фундаментальной», базисной единицы оценки производительности (например, такой, как прибыль на акцию, рентабельность активов и т.п. — в случае коммерческой организации), которая должна быть использована для оценки деятельности организации в целом.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что  «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности НКО в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные  оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой. (Однако даже это «объективное» измерение должно использоваться с осторожностью: состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы, следовательно, справедливо ли использовать этот критерий как общий?)

Одним из нежелательных  следствий использования таких  «вторичных индикаторов» является то, что построенная на них система измерений может неадекватно представлять усилия людей в НКО по сравнению с измеряемыми целями. Так, например, школа может выпускать невротических, социально плохо адаптированных людей, не знающих, чем занять свое свободное время, но в то же время успешно сдающих выпускные экзамены.

Школы и другие профессиональные бюрократии часто  неохотно представляют на всеобщее обозрение свои методы измерения производительности, считая, что они будут поняты упрощенно и неблагоприятно. Так, больницы избегают широкого представления статистики смертности, милиция редко публикует цифры раскрываемости преступлений. Когда же на них оказывается давление, они охотнее предоставляют информацию относительно входов, чем выходов организации, например, информацию относительно числа зачисленных учащихся, предоставленных новых квартир очередникам или числа созданных новых рабочих мест. Однако эти же организации менее охотно предоставляют информацию относительно соотношения числа зачисленных учеников к окончившим, числа предоставленных квартир к числу поставленных в очередь, числа зарегистрированных преступлений к числу раскрытых, числа предоставленных рабочих мест к числу вновь зарегистрированных безработных и т.д.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Финансирование НКО и проблемы разработки стратегии.

Государственные и муниципальные организации  гарантированно финансируются за счет средств, получаемых в виде налогов, и испытывают лишь косвенную зависимость от рынка. Изменения рыночных факторов (например, уровня инфляции или ставки процента) могут потребовать корректировки планов или отказа от некоторых проектов; они не могут оказаться банкротами и исчезнуть. Однако это вполне может случиться с НКО. Поэтому им приходится следить за состоянием рынка и подчиняться его законам. НКО же зависят от факторов своего, специфического рынка и должны бороться за источники финансирования, пожертвования и клиентов, часто конкурируя в этой борьбе с другими НКО.

Особую важность проблемы финансирования НКО приобретают при разработке стратегии развития и осуществления выбранной стратегической альтернативы. Отсюда следует, что влияние стейкхолдеров, обеспечивающих финансирование НКО, и конъюнктуры рынка могут быть решающими факторами при определении стратегии. Например, некоторый частный колледж, бесприбыльная организация, предоставляющая образовательные услуги, является объектом внимания со стороны различных контролирующих сил: местной администрации, министерства образования, спонсоров, попечительного совета, профсоюза преподавателей и других подобных организаций. Колледж, таким образом, сталкивается с разрозненной группой стейкхолдеров, которые пытаются на него воздействовать. Такие воздействия могут быть противоречивыми и подталкивать деятельность колледжа в противоположных направлениях. Но поскольку критическим фактором для колледжа являются финансовые средства, то, очевидно, что наибольшим влиянием на колледж будут обладать те стейкхолдеры, которые жертвуют (или предоставляют ему каким-то другим образом) деньги.