Стратегический менеджмент

Информационные процессы – процесс сбора, хранения, обработки и передачи данных с целью управления производственным процессом и соответствующими структурными подразделениями. Информационные процессы подразделяются на три группы:

• обеспечивающие выбор и формирование целей (целеполагание);
• предназначенные для разработки программы действий (планирование);
• обеспечивающие нормальное протекание управляемого процесса по заданной программе или плану (регулирование).

Необходимо отметить, что  информацией следует считать  те сведения, которые содержат элементы новизны для их получателя и используются в процессе принятия решения.

Для обеспечения требуемого качества управления информация должна обладать следующими характеристиками: полнота и качество; ценность и  полезность; достоверность и точность; актуальность в зависимости от ее возраста; плотность; оперативность  и доступность; частота использования  определенных видов; надежность; правовая корректность. 

Принятие эффективных  стратегических решений базируется на обработке имеющейся исходной информации с помощью адекватных алгоритмических и эвристических  процедур. В случае выработки таких  решений с помощью автоматизированных технологий возникает также проблема программного и лингвистического обеспечения.

Именно наличие совокупности математических методов решения  типовых задач управления обеспечивает возможность оперативного и обоснованного  принятия решений, в том числе  с помощью автоматизированных систем.

В зависимости от назначения можно выделить три типа интеллектуальных систем:

1) Экспертные системы относятся к числу интеллектуальных систем, предназначенных для массового использования. Они содержат базу данных – значительный объем знаний в какой-либо предметной области. Экспертные системы выполняют функции консультанта и эксперта. Делая запрос экспертной системе на какую-либо сложившуюся ситуацию, она выдает диагноз ситуации, рекомендации и советы. Важной особенностью является то, что выданные рекомендации носят обоснованный характер и могут быть объяснены при запросе пользователя.

2) Системы поддержки принятия  решений предназначены для информационной поддержки ЛПР в процессе принятия стратегических решений. Областью применения системы поддержки принятия решений являются, прежде всего, нестандартные ситуации и слабоструктурированные проблемы. Для них характерно наличие неопределенности, делающей практически невозможным отыскание объективной альтернативы решения.

Системы поддержки принятия решений могут использоваться для  различных задач и на различных  уровнях принятия решения. Они могут  быть полезны при анализе и  прогнозировании динамики конъюнктуры  рынка, при разработке стратегии  развития организации, при оценке потенциала организации, повышения качества выпускаемой  продукции и т.д.

Довольно частыми бывают ситуации, когда принимать решения  приходится в условиях взаимодействия нескольких ЛПР, каждый из которых, помимо общей, стремиться к достижению собственных  целей. В этих случаях приходиться  принимать компромиссные решения  с учетом интересов отдельных  участников. Для этого применяются  так называемые распределенные человеко-машинные системы, реализованные в виде локальной  либо общей сети персональных компьютеров. Это позволяет сблизить различные  точки зрения ЛПР, участвующих в  процессе принятия решений и при этом прийти к согласованному решению.

3) Автоматизированные системы  экспертного оценивания предназначены  для автоматизации сложных экспертных  процедур и повышения эффективности использования высококвалифицированных специалистов в качестве экспертов при выработке стратегических решений. Основной задачей этих систем является решение сложных управленческих проблем на основе надежной, обработанной  и корректно примененной информации.

Современные управленческие структуры оснащаются большим количеством  универсальных и специализированных средств вычислительной и оргтехники. Иерархический принцип построения комплексов технических средств  автоматизированных систем управления  позволяет оперативно и гибко  реагировать на изменения ситуации и прогнозировать их.

К техническим средствам  обеспечения нижнего уровня управления относятся: устройства сбора, регистрации  и подготовки данных; устройства передачи данных; каналы связи и сетевые  средства; автономные и комплексированные  устройства обработки данных; устройства хранения и накопления данных и т.д.

Наличие автоматизированной системы управления приводит к комплектованию верхних уровней управления средствами вычислительной техники. К ним относятся: базовые комплекты ЭВМ значительной мощности и быстродействия; персональные компьютеры и специальные процессоры; устройства сопряжения с каналами связи (модемы); унифицированные каналы связи.

1.3 Сравнительная характеристика стратегических решений с оперативными решениями

Разделение функций стратегического  и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет  директоров) и штаб (консультативный  совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные  им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих  целей на основе анализа и прогнозирования  рыночных позиций фирмы, утверждение  соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции  маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных  единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора  в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и  распределением прибыли, определение  стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического  управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые  ячейки, в цеха, комплексные бригады  и другие подразделения. В этом нет  различия между американскими и  японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить  и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений  в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие  объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В  развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили  США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким  показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст  металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и  реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и  т. д. В то же время в корпорациях  США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного  капитала по сравнению с кредитами.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся  развитие инфраструктуры сбыта и  технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при  высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация  управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое  содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

Нижеследующая таблица 1 систематизирует  отличия стратегических решений  от оперативных.

Таблица 1 - Отличия стратегических решений от оперативных

2 Теоретические  основы механизма принятия стратегических  решений в организации

2.1 Методологические  основы разработки стратегических  решений.

В общем смысле стратегия – это  план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают  стратегии, чтобы определить, в каком  направлении будет развиваться  компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Стратегические решения касаются будущего всей организации в целом  и являются очень важными для  обеспечения ее конкурентоспособности  в перспективе. Такие решения  не могут приниматься и осуществляться в «рутинной» манере, необходимо применять  определенный алгоритм.

В условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке предприятия должны не только концентрировать внимание на внутренней среде организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им адаптироваться и поспевать за изменениями, происходящими  в ее окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно вести  свою деятельность, концентрируя внимание в основном на ежедневную работу, на внутриорганизационные проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Но на данном этапе развития, хотя и  не снимается задача рационального  использования потенциала в текущей  деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию и гибкость организации к быстроменяющимся условиям во внешней среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание ожесточенной борьбы конкуренции, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для организаций, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распределение и получение информации, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегия – директивный  документ, продукт системного, многовариантного проектирования будущего, обеспечивающий синергетический эффект путем: определения  долгосрочных целей и ограничений  организации; принятия решений по курсу  действий и распределению ресурсов.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности.

В сущности, стратегия организации  состоит из запланированных действий и необходимых незапланированных  стратегических решений. Следовательно, стратегию можно рассматривать, как комбинацию из запланированных  стратегических решений и быстрых  решений по адаптации к быстро меняющейся ситуации во внешней среде.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Задача стратегического  управления состоит не в том, чтобы  обеспечить полный набор альтернативных решений, т.е. реакцию организации  на возможности и угрозы внешней  среды, так как это невозможно в условиях неопределенности будущего. Таким образом, основная идея стратегии  состоит в разработке «правил», в  соответствии с которыми принимаются  определенные действия в каждый момент времени, причем эти действия определяются доступной в этот момент информацией, а не закладываются в план в  самом начале ее формирования.

Необходимо понимать, что  организация редко достигает  благополучия, если руководство для  достижения тех интересов, которые  возникают сиюминутно, т.е. краткосрочных  целей жертвует стратегическими  целями, т.е. долгосрочными на перспективу. Также важно понимать, что процесс  выработки стратегии организации  не может быть завершен каким-либо немедленным  конечным действием. Периодически в  любой организации возникает  необходимость в принятии стратегических решений, которые в какой-либо степени будут корректировать сложившуюся стратегию, гармонизируя и приобщая текущие и стратегические интересы.

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре  управленческой деятельности, так как  именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и  ее результат.