Стратегический менеджмент

Необходимость принятия решения  возникает на всех этапах стратегического  управления и объединяет всех участников управленческой деятельности. Процесс  принятия решений довольно точно  отражает реально существующие проблемы, отношения и связи, сложившиеся  в организации, а непрерывная  последовательность принимаемых решений  характеризует непрерывность процесса управления. Только изучение процесса разработки и реализации решений  дает возможность оценить содержательную сторону стратегического управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому необходимо знать и понимать природу и сущность решений.

С позиции системного анализа  процесс стратегического управления является, в сущности, процессом  решения проблем организации, возникающих  по мере ее функционирования и развития.

Стратегическое управление всегда начинается с постановки целей  и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого управленческого решения и заканчивается  реализацией и контролем его  выполнения. Затем осуществляется оценка степени достижения поставленной цели, что служит источником выявления  новых проблем и принятия новых  решений.

Смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание управления заключается в выработке  определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме  принятия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются концентрированным  выражением самой сущности управления.

Сущностная характеристика процесса разработки стратегических решений, прежде всего, связана с последовательным снятием неопределенности. Неопределенность – это неочевидная совокупность параметров внешней и внутренней среды, прояснение которой повышает информационный потенциал организации. Неопределенность можно классифицировать на три класса: неполнота знаний о проблеме, по которой принимается  решение; невозможность точного  учета реакции окружающей среды  на наши действия; неточное понимание  целей лицом, принимающим решение. Наряду с неопределенностью как  фундаментальной сущностной характеристикой  процесса разработки управленческих решений  присущи и другие специфические  особенности и требования.

Управленческие решения  – это «центр», вокруг которого вращается  жизнь организации. Решение можно  рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Управленческое решение  можно определить, как выбор альтернативы, осуществленный руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Стратегическое решение  – это решение, которое может  преследовать собственную, самостоятельную  цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка.

Стратегические решения  влияют на все сферы деятельности организации. Стратегические решения  обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия – финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную.

Стратегические решения  часто принимаются в условиях наличия ограниченной информации общего характера. Поэтому, даже хорошо подготовленное стратегическое решение содержит определенную долю риска.

Также необходимо отметить требования, выдвигаемые к стратегическим решениям. К основным требованиям  относятся: своевременность и обоснованность решений, директивность и адресность, непротиворечивость и правомочность.

Рассмотрим более подробно каждое из требований.

Несвоевременно принятое решение является либо запоздалым, либо преждевременным решением, что  в каждом из случаев влечет за собой  его неэффективность.

Необоснованное решение  увеличивает вероятность ошибки, т.е. они влекут за собой серьезные  последствия, порой ставя под  угрозу функционирование объекта в  целом.

Непротиворечивость решения  означает, прежде всего, его согласованность  как внутри организационных подразделений, так и в системе ранее принятых решений.

Требование правомочности  означает, что решение должно приниматься  тем ЛПР, который имеет на это  право.

Таким образом, для стратегического  управления характерно, что в каждый данный момент фиксируется, какие стратегические решения были приняты и действия по их осуществлению для достижения желаемых целей и наличие иных стратегических решений, исходя из того, что окружение и условия жизни  организации будут изменяться. Учитывая вышеизложенные требования к стратегическим решениям, ЛПР имеет основание  реализовать без каких-либо потерь, достичь не только конечной цели, но и промежуточные результаты.

2.2 Технология подготовки и организация принятия стратегического решения

Для эффективной разработки стратегических решений, прежде всего, необходимо целостное видение всего  процесса разработки управленческих решений.

Механизм управления –  органичная часть хозяйственного механизма, обеспечивающая в режиме «автоматизма»  преобразование ресурсов в рамках бизнес-процессов  в полезную работу на «выходе» для  достижения заданных целей на основе каскада обратных связей.

Основное назначение механизма  управления на примере механизма  разработки стратегических решений, состоящего из этапов подготовки и реализации решений, заключается в следующем:

- обеспечивать планирование  процесса разработки управленческих  решений и затем на основе  мониторинга всех ключевых решений  осуществлять регулирование отклонений  этого процесса;

- осуществлять процедуру  синхронизации в процессе решения  системы проблем и проблемных  ситуаций;

- на основе сформулированного  плана разработки управленческих  решений обеспечивать «автоматизм»  устранения отклонений в процессе  разработки управленческих решений;

- корректировать в режиме  самоорганизации планы разработки  управленческих решений и методику  их составления.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Принятие решений в  управлении представляет собой сложный  и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся  совершением действий, решающих эту  проблему.

Правильная постановка цели – ключевая и логически первичная  проблема в стратегическом управлении, так как в зависимости от поставленных целей будут верно формироваться  все последующие элементы.

Принципиальная схема  принятия стратегических решений представляет собой продукт анализа и синтеза  мнений различных авторов, различных  школ и практического опыта в  области стратегического управления.

Наиболее целостное и  наглядное представление отражает схема основных этапов и стадий принятия решений (рис. 1).

Первая стадия признание необходимости решения включает в себя следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы.

Для возникновения необходимости  стратегического решения нужен  сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способным  вызвать какое-либо отклонение от заданного  режима функционирования системы.

Каждое новое решение  в управлении возникает на основе ранее принятого, т.е. осуществленного  решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально принятого варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.

 

 

 

 

 

Рис. 1 - Схема этапов принятия стратегических решений

Если исходить из того, что  решение – это организационная  реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации, т. е. анализ ситуации, направлен на признание или непризнание  существующей в организации проблемы.

Признание проблемы является необходимым и достаточным условием для ее решения, т.к. если проблема не выявлена, т.е. не существует для того, кто принимает решение, то и принятие решения не состоится.

Таким образом, первый шаг  на пути решения проблемы – ее восприятие и диагноз, полный и правильный. Как  принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину ее решить. Под проблемой понимается расхождение  между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

В случае, когда проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом  процессе – это интерпретация  и формулирование проблемы. Интерпретация  проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как  возможность, как кризис или как  рутинная проблема. Проблему, которая  определена как возможность необходимо обнаружить и раскрыть. А проблемы определенные как кризис или как  рутинные проявляются сами и требуют  вмешательства менеджера.

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности ЛПР  по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Определение критериев выбора является завершающим этапом в этой стадии. Прежде чем рассматривать  возможные варианты решения возникающей  проблемы, ЛПР необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора. По мнению многих специалистов, можно выделить критерии двух типов: критерий «мы должны»  и критерий «мы хотим». Первый тип  критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться  какая-либо альтернатива.

Стадия выработки решения  включает в себя следующие этапы: разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, ЛПР может  начинать работу по поиску альтернатив  или возможных направлений действия для решения проблемы. На практике руководитель не располагает или  не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они  обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются  в критериальные границы лучшего  решения. Однако нередко возникают  новые, уникальные проблемы, решение  которых не умещается в стандартные  рамки. В этом случае применяется  творческий подход.

Оценка альтернатив является следующим этапом рассматриваемой  стадии, где все  предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение положительных и  отрицательных сторон рассматриваемых  альтернатив и установление между  ними определенного уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, дерево целей или решений. Наиболее применяемым из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод играет большое значение, когда имеет место неопределенность.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Выбор альтернатив осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев. Кроме того, при оценке возможных  вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными  оценками сравниваемых величин, а они  всегда вероятностные. Поэтому очень  важным является учет факторов риска,  т. е. определять вероятность осуществления  каждой альтернативы.

Завершающая стадия – это  выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения –  это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято  решение.

Процесс принятия решения  не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Для этого необходимо составить  план мероприятий, превращающих решение  в реальность. В ходе осуществления  этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется  решение, оказывать в случае необходимости  помощь и вносить определенные коррективы.

Анализ и контроль выполнения решения. После того как решение  окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может  считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение  и оценка последствий решения  или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.