Стратегический менеджмент

Следует помнить, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно  считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может  перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а  обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность  решения и необходимость в  его корректировке или принятии нового решения.

Виды стратегий принятия решений

Стратегии, которыми руководствуются  в процессе выбора решений, можно  разделить на две группы: алгоритмические  и эвристические. Алгоритмические – это системы алгоритмических правил, четко определенных и позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. Эвристические стратегии – это набор правил, принципов и приемов интуитивного  характера, которые гораздо менее четко определены и не всегда позволяют получить оптимальное решение.

Выбор той или иной стратегии  принятия решения зависит от вида ситуации.

Многие экономисты и психологи  обращают внимание на то, что величина риска может оказывать основное влияние на выбор альтернативы. Риск определяют как дисперсию либо как  математическое ожидание убытка, величину убытка, разность между выигрышем  и проигрышем и т.д.

Алгоритмические стратегии. К этому классу стратегий относится  стратегия максимизации субъективно  ожидаемой полезности. В основе этой стратегии лежит четыре главных  предположения:

- оценка субъективной  вероятности результата не зависит  от его полезности и не оказывает  на нее влияние;

- стратегия предполагает, что риск, связанный с данной  альтернативой, не имеет ценности  для лица, которое использует  данную альтернативу:

- при использовании этой  стратегии набор гипотез должен  быть полным;

- использование данной  стратегии возможно при условии,  что для данного лица, принимающего  решение, характерно явление взаимокомпенсации  между субъективной вероятностью  и полезностью.

Применение алгоритмических  стратегий часто превышает интеллектуальные возможности человека: они слишком  трудны. Человек интегрирует информацию, содержащуюся в задачи принятия решения, с помощью простых эвристических  правил.

Действуя в рамках эвристической  стратегии, человек принимающий  решение, воспринимает ситуацию как  набор таких характеристик, как: вероятность выигрыша (ВВ), размер выигрыша (РВ), вероятность проигрыша (ВП), размер проигрыша (РП), риск (R) и т.д. Тем самым он создает факторное представление ситуации.

В зависимости от правил оперирования этими факторами в  процессе выбора различают два варианта эвристических стратегий.

1) Внутренняя стратегия  – это стратегия, применяя  которую лицо, принимающее решение,  рассматривает каждую ситуацию  как единое целое и сравнивает  интенсивность ее свойств. 

Можно различать два вида внутреннего анализа. Первый основан  на непосредственном сравнении факторов – между выигрышем и проигрышем, риском и размером выигрыша и т.п.

Другой вид внутреннего  анализа состоит в сравнении  факторов с определенными внешними критериями и проверке того, соответствуют  ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности выбора зависит  от соотношений между свойствами и их критериями.

2) Внешняя стратегия состоит  в том, что лицо, принимающее  решение, сравнивает аналогичные  свойства двух или более ситуаций.

Таким образом, можно сделать  вывод, что достоинство этих стратегий  состоит в способности радикально уменьшить сложность и трудность  задачи и в значительной мере снизить  напряженность интеллектуальных усилий, требующихся для подготовки и принятия решения.

2.3 Роль и значение стратегических решений в стратегическом процессе

Особенностями выработки  стратегии является то, что она  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих  задач: разработка стратегических целей  компании; оценка ее возможностей и  ресурсов; анализ тенденций в области  маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных  планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей  и планов.

Исходя из необходимости  решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии  производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций  фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы  и выбор оптимальных вариантов  для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при  разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование  уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи  с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных  конкурентов, результаты научно-технических  достижении) требуют применения в  управлении системы так называемого  ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает  следующее:

- проведение постоянного наблюдения  и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических,  социальных, политических;

- доведение результатов  анализа и их оценки до высшего  руководства фирмы, которое проводит  ранжирование задач по степени  принятия по ним решений и  очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней  срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового  периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие  внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для  принятия по ним решений, а также  соответствующим оперативно-хозяйственным  подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению  из них наиболее приоритетных ведется  высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях  компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной  деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который  целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим  образом.

- Продуктово-рыночная стратегия  направлена на определение: видов  конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать;  сфер и методов сбыта; способов  повышения уровня конкурентоспособности  продукции.

- Стратегия маркетинга  предполагает гибкое приспособление  деятельности фирмы к рыночным  условиям с учетом позиции  товара на рынке, уровня затрат  на исследование рынка, комплекса  мероприятий по форсированию  сбыта; распределение средств,  ассигнованных на маркетинговую  деятельность, между выбранными  рынками.

- Конкурентная стратегия  направлена на снижение издержек  производства, индивидуализацию и  повышение качества продукции,  определение путем сегментации  новых секторов деятельности  на конкретных рынках.

- Стратегия управления  набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы  постоянно держит под контролем  виды деятельности и номенклатуру  продукции по фирме в целом  в целях диверсификации видов  деятельности и выпускаемой продукции  за счет новых отраслей и  прекращения тех из них, которые  не согласуются с целями фирмы  и ее ориентирами.

- Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает  объединение целей технической  политики и политики капиталовложений  и направлена на внедрение  новых технологий и видов продукции.  Она предусматривает выбор определенных  объектов исследований, с помощью  которых фирмы стремятся содействовать  в первую очередь систематическим  поискам новых технологических  возможностей.

- Стратегия капиталовложений  предполагает определение относительного  уровня капиталовложений на основе  расчета масштабов выпуска отдельных  видов продукции и деятельности  фирмы в целом; определение  конкурентных позиций фирмы по  отношению к соперникам; выяснение  возможностей фирмы на основе  результатов планирования и выполнения  планов путем организации оперативно-хозяйственной  деятельности.

- Стратегия развития направлена  на реализацию целей обеспечения  устойчивых темпов развития и  функционирования фирмы, как в  целом, так и ее филиалов  и дочерних компаний. Стратегию  развития филиалов и дочерних  компаний по следующим ключевым  направлениям определяет материнская  компания: разработка новых видов  продукции, расширение вертикальной  интеграции, повышение конкурентоспособности  компании; увеличение экспорта; создание  смешанных предприятий за рубежом;  расширение зарубежных капиталовложений.

- Стратегия поглощения  предполагает приобретение акций  других компаний, характеризующихся  быстрым ростом и научно-техническими  достижениями, с целью повышения  эффективности деятельности фирмы  путем проникновения в новые  отрасли хозяйства, транснационализации  капитала.

- Стратегия зарубежного  инвестирования направлена на  создание за рубежом собственных  производственных предприятий - сборочных и по разработке  сырьевых ресурсов.

- Стратегия ориентации  на расширение экспортной деятельности  предполагает разработку таких  мер, которые могли бы обеспечить  целесообразность развития такой  деятельности, снизить до минимума  предполагаемые возможные риски  и оценить выгоды. Стратегия экспорта  предусматривает ориентацию производства  на удовлетворение потребностей  иностранных потребителей и используется  наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование  и суда на основе заказов,  а также средними и небольшими  фирмами, выпускающими новейшую  малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций  велик.

- Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает по всем  видам деятельности: создание заграничного  производства, экспорт в третьи  страны товаров и услуг, заграничное  лицензирование. Выбор стратегии  делается на основе сравнения  перспектив развития фирмы в  различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов  деятельности, к которым следует  перейти.

3. Совершенствование процесса принятия стратегических решений

3.1 Формирование предложений по совершенствованию процесса принятия стратегических решений.

При исследовании процессов  принятия решений в теории основное внимание уделялось важности данного  процесса в управлении, так как  процесс принятия решения занимает центральное, иерархически главное  место в структуре управленческой деятельности. Так же считается, что  именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей  проблемы.

Таким образом, стратегические решения пронизывают все уровни и стадии стратегического управления. В этой связи необходимо отметить важность стратегического управления в организации.

Обстановка постоянно  изменяется, будь то важное открытие в  области технологии, успешный вывод  конкурентом на рынок нового товара, расширение интересов покупателей  и всегда остается определенная степень  неуверенности в будущем и  руководитель не может предусмотреть  все стратегические действия заранее  и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений. Отсутствие стратегии  зачастую приводит к непониманию  не только руководителя, но и работающего  персонала целей организации, к  неумению адаптироваться к изменениям во внешней среде и во многих проблемных ситуациях возможно неправильное понимание  и принятие зачастую необоснованных решений. А осуществление стратегии  – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в  организации, созданию корпоративной  культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.