Стратегический менеджмент

 

Нанесенные на матрицу  кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

    • дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу,

Проведя с помощью матрицы  «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом   н е д о с т а т к о в   (Kiechel, 1982). В частности, недостатками являются следующие:

• матрица не предполагает определенных стратегий;

• немногие компании могут использовать ее концепцию;

• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

 

3.2 Матрица «Привлекательность  отрасли — конкурентная позиция» GE/Mc Kinsey

Еще одной широко известной  матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно.

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется  в системе координат, одной из осей которой является привлекательность  отрасли, в которой функционирует  стратегическая единица бизнеса, а  другой осью — конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как строится эта матрица.

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.

2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным — меньшие веса. Для удобства проведения расчетов вес распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная —1.

В табл. 1 приведен гипотетический пример расчета привлекательности отрасли.

Таблица 1

Оценка привлекательности  отрасли

Параметры отрасли		Относительный вес		Оценка привлекательности		Результат
1.Рост		0,2		2		0,2 · 5 = 1
2.Технологическая стабильность		0,5		5		0,5 · 2 = 1
3.Прибыль		0,2		1		0,2 · 1 = 0,2
4.Размер	0,1		5		0,1 · 5 = 0,5
Оценка привлекательности  отрасли					1+1+0,2+0,5 = 2

 

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список   к л ю ч е в ы х   ф а к т о р о в   у с п е х а.  Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В табл. 2 приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 2

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1.Исследовательский потенциал  (ноу-хау)	0,3	5	0,3 · 5 = 1,5
2.Издержки производства	0,2	2	0,2 · 2 = 0,4
3.Качество продукции	0,2	3	0,2 · 3 = 0,6
4.Доля рынка	0,3	1	0,3 · 1 = 0,3
Оценка конкурентной позиции			1,5+0,4+0,6+0,3 = 2,8

 

После того как получены оценка привлекательности отрасли  и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается  конкурентная позиция, а по вертикали  привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень  привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое  место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3).

 

Рис. 3. Матрица «Привлекательность отрасли —конкурентная

позиция»

По  отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию  развития. Эти бизнесы имеют хорошую  конкурентную позицию в привлекательных  отраслях, поэтому явно им принадлежит  будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся  в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует  приложить большие усилия по улучшению  их конкурентной позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный  бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

   Попадание в квадрат  «Средний бизнес» не дает возможности  однозначно судить о дальнейшей  судьбе СЕБ. По отношению к  ней  решение может быть  принято только по результатам  анализа состояния всего портфеля  бизнесов (продуктов). Хотя в значительной  мере это замечание относится  и к СЕБ, попавшим в один из трех  рассмотренных типов квадратов.

   Относительно СЕБ,  попавшей в квадрат «Поражение»,  следует  сделать вывод, что  она находится в очень нежелательной  позиции, требует достаточно быстрого  и эффективного вмешательства  с целью предотвращения возможных  серьезных негативных последствий  для фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что   с б а л а н с и р о в а н н ы й    п о р т ф е л ь   должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

3.3 Матрица АДЛ (ADL)

Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа от-личается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, пере-менные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа разви-тия рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные фи- нансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различ- ные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы  состоит в оценке портфельных  стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли  и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так  и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.

 

Работа с матрицей выполняется  в два этапа. На первом этапе от-мечалась позиция бизнеса на матрице ADL : определялась стадия жиз-ненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализи- руемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения  стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей  и лег-кость входа и уровень развития технологий.

На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на мат-рице ADL осуществлялся простой (естественный) выбор - определяет- ся естественная стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.

Конкурентная позиция бизнеса  оценивается по количеству и час-тоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией моде-ли ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса: 1) ведущая, 2) сильная, 3) заметная, 4) прочная, 5) слабая и 6) нежизнеспособная (графически на матрице не отражается)¹.

Таблица 3.

 

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Исходные данные для  курсовой работы «Формирование продуктово-маркетинговой стратегии фирмы»

Таблица 1

№ п/п	Показатели, характеризующие  деятельность  ОАО «Бублик»
1	2	3
1	Сфера деятельности	Реализация
2	Специализация	Хлебобулочные изделия
3	Рентабельность отрасли, %	20
4	Объем продаж фирмы в отчетном году, млн. руб./темп прироста к отчетному  году, %
4.1	По стратегическому  центру хозяйствования
4.2	По стратегическому  центру хозяйствования
4.3	По стратегическому  центру хозяйствования
4.4	По стратегическому  центру хозяйствования
4.5	По стратегическому  центру хозяйствования
5	Объем продаж основного  конкурента в отчетном году, млн. руб.
5.1	По стратегическому  центру хозяйствования	150
5.2	По стратегическому  центру хозяйствования	19
5.3	По стратегическому  центру хозяйствования	40
5.4	По стратегическому  центру хозяйствования	72
5.5	По стратегическому  центру хозяйствования	22
6	Объем рынка в отчетном году по
7	Весовые коэффициенты для  определения привлекательности  :
7.1	Роста объема продаж a	0,35
7.2	Роста рентабельности b	0,65
8	Весовые коэффициенты групп  факторов конкурентного успеха / количество факторов в группе
8.1	связанных с деятельностью организации
8.2	связанных с маркетингом
8.3	связанных с квалификацией персонала
8.4	связанных с организационными возможностями
8.5	связанных с другими  типами факторов
9	Загруженность мощностей  организации, %	70
10	Наличие квалифицированного персонала, %	40
11	Использование новых технологий	да