Стратегический менеджмент

Миссия  ОАО «Бублик» — продажа качественных хлебобулочных изделий высшего сорта, соответствующих требованиям покупателей, а также удовлетворение требований заинтересованных сторон — собственников и персонала.

Стратегией  достижения поставленной цели является:

Принятие управленческих решений на основе анализа данных и информации о деятельности.

Совершенствование организационного процесса функционирования учреждения для обеспечения предоставления конкурентоспособных услуг.

Укрепление репутации  предприятия на освоенных рынках и создание устойчивого имиджа на новых рынках.

Достижение оптимального соотношения — Цена/Качество предоставляемого продукта.

Обеспечение понимания каждым сотрудником личной ответственности  за качество предоставляемых услуг  путем распределения и закрепления  за ним обязанностей и полномочий.

Систематическое обучение и  привлечение персонала к участию  в PR акциях, стимулирование персонала за работы по повышению качества предоставляемых услуг.

Таблица 2

 Матрица SWOT – анализа для предприятия ОАО "Бублик"

	Возможности: Появление новых поставщиков Снижение цен на сырье Снижение налогов и пошлин Совершенствование технологии производства Неудачное поведение конкурентов Банкротство конкурента Вливание новых инвестиций Растущие требования потребителей	Угрозы: Изменение покупательских предпочтений Неурожай зерновых Сбои в поставках сырья Изменение правил сертификации Снижение уровня жизни Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Усиление конкуренции Скачки курсов валют Низкий срок реализации продукта
Сильные стороны: Широчайший ассортимент Низкая себестоимость Контроль качества Стандартизация обслуживания Квалифицированный персонал Достаточная известность Новейшее оборудование, опережающее конкурентов Финансовые возможности Рост объемов производства Ориентация на сервис	Сила и  возможности: Достаточная известность способствует усилению позиций Банкротство конкурента и финансовые возможности позволят поглотить банкрота, увеличив мощности Совершенствование технологии производства и наличие современно оборудования и достаточных фин. ресурсов обеспечат отставание конкурентов на 5 лет Вливание новых инвестиций, наличие мощного партнера позволяют проводить масштабные исследования	Сила и  угрозы: Политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии Наличие финансовых ресурсов при изменении покупательских предпочтений позволят долгое время работать в убыток для вывода нового товара Известность добавит преимуществ в конкуренции Сложно регулировать широчайший ассортимент при постоянно меняющихся предпочтениях потребителей
Слабые  стороны: Неучастие персонала в принятии управленческих решений Сложность контроля доставки продукции Сложность контроля за ценами в дальних регионах	Слабость  и возможность: Сложность контроля доставки продукции и растущие требования потребителей могут привести к потере некоторых потребителей при несвежести продукта. Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу	Слабость  и угрозы: Неблагоприятная политика государства может привести к сложной финансовой ситуации Рост темпов инфляции и скачки в курсах валют могут привести к сложности организации выполнения стратегии

 

Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что компания располагает достаточными силами для использования возможностей и преодоления угроз. Сильные стороны могут быть исправлены за довольно короткий промежуток.

Основные проблемы компании заключаются  в сложности управления продажами  в удаленных регионах, в необходимости  усиления контроля над доставкой.

 

Таблица 3

PEST-анализ факторов макросреды

Политические факторы	Экономические факторы
Рост пошлин на ввозимое сырье  Поддержка российских производителей Государственное регулирование  рынка	Рост доходов населения  Снижение уровня инфляции  Рост оборота розничной  и оптовой торговли  Рост оборота общественного  питания  Рост стоимости платных  услуг  Высокий уровень конкуренции  на рынке  Присутствие на рынке  мировых лидеров мучной кондитерской  промышленности
Социальные факторы	Технологические факторы
Социально значимый товар, входящий в потребительскую корзину  Доверие к российским  производителям  Рост потребления более  дорогих хлебобулочных изделий  (смещение спроса) Большое влияние рекламы  на потребителей Желание попробовать что-то новое	Совершенствование производства хлебобулочных изделий  Совершенствование технологий  сбыта и продвижения  Зависимость от рынка сырья

 

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что на рынке России ужесточается конкуренция между производителями. Однако, конкуренция в определенной степени нивелируется за счет роста доходов населения и роста потребления более дорогих хлебобулочных изделий.

 

 

Таблица 4

Объем продаж в отчетном году
1	107
2	32
3	80
4	90
5	20
всего	329
Объем продаж конкурента в отчетном году
1	150
2	19
3	40
4	72
5	22
всего	303
Таблица 5
№п/п	относительная доля рынка	темп роста
1	0,713333333	16
2	1,684210526	12
3	2	3
4	1,25	10
5	0,909090909	5
СЦХi =	1580
Таблица 6
R круга 1	0,67721519
R круга 2	0,202531646
R круга 3	0,506329114
R круга 4	0,569620253
R круга 5	0,126582278
Доля рынка СЦХ1	59,95330739	360
Доля рынка СЦХ2	90,35294118	360
Доля рынка СЦХ3	96	360
Доля рынка СЦХ4	80	360
Доля рынка СЦХ5	68,57142857	360

 

 

Рисунок 1

Матрица «БКГ» ОАО «Бублик»

Рисунок 2
	Звезды						Трудные дети
		Дойные коровы					Собаки

 

При помощи матрицы БКГ  основные бизнес-направления фирмы группируются по четырем зонам. Определим продуктово-маркетинговые стратегии для каждого из них.

1. Трудные дети. Стратегия ОАО «Бублик» может быть следующей: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЦХ и инвестировать в привлекательные СЦХ с целью превращения их в «звезды». Рекомендация организации по бизнес-направлениям, попавшим в квадрант «трудные дети» состоит в следующем: ОАО «Бублик» необходимо наращивать свой потенциал в данном направлении, реинвестируя капитал в данную бизнес-область. Высокий темп роста рынка и значительная рыночная емкость обусловливает возможность для организации постоянно увеличивать объем предоставляемых услуг по данному бизнес-направлению в стоимостном выражении. Отсюда можно сделать вывод, что в ближайшей перспективе рост рынка данной услуги продолжится, следовательно организации необходимо быть готовой к этому.

2. Звезды. Для ОАО «Бублик» такой бизнес-областью является СЦХ2 и СЦХ4. Учитывая то, что данный стратегический центр хозяйствования функционирует на достаточно емком и быстрорастущем рынке, необходимо наращивать объемы предоставляемых услуг, активно внедряя рекламные элементы.

3. Дойные коровы

В нашем случае «дойной коровой» оказалась бизнес-область  СЦХ 3. Данный СЦХ, обладает высокой относительной долей рынка (2,0), но функционирует на рынке с низким темпом роста (3%). Данная бизнес-область является хорошим источником финансирования «звезд», «трудных детей», а в случае с ОАО «Бублик» даже «собак». Стратегия может быть направлена на сохранение, еще какое-то время, рыночных позиций и постепенный уход из данной бизнес-области.

4. Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба предоставляемых услуг. Таким образом, эти СЦХ, как правило, кандидаты к ликвидации. Однако, в нашем случае ситуация не столь однозначна. СЦХ 5 характеризуется относительной рыночной долей близкой к единице. То есть при благоприятном стечении обстоятельств и наращивании потенциала, возможен ее выход в область «дойных коров», что безусловно спасет ее от «раздевания». Рекомендуемая стратегия — выборочное инвестирование с целью усиления конкурентных позиций в случае оправданности такой стратегии в перспективе.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЦХ ОАО «Бублик», позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направления развития каждого СЦХ, представить потоки инвестиций в организации и их приоритеты.

Осуществление анализа портфеля бизнесов 
для организации бассейн «Коралл» на основе 
матрицы «Дженерал Электрик/Мак Кинси» (GE/Mc Kinsey) 
по методике Ансоффа

 

Исходя из вычисленных  данных (по емкости рынка, доли фирмы на рынках , конкурентах, состоянию внешней и внутренней среды) осуществим портфельный анализ фирмы, используя матрицу GE/Mc Kinsey по методике Ансоффа.

Решение:

1. Определим привлекательность СЦХ.

Привлекательность СЦХ определяется по следующей формуле:

         

где G — перспективы роста СЦХ; , — изменение роста СЦХ под воздействием i-го фактора; R — перспективы рентабельности СЦХ; , — изменение рентабельности СЦХ, под воздействием i-го фактора; a, b, — весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход организации ; — количество факторов.

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели. Экспертные оценки перспективы роста  и рентабельности стратегических центров  хозяйствования ОАО «Бублик» представлены в таблицах ниже.

 

 

 

Таблица 7

Оценка изменений  в прогнозируемом росте (G) СЦХ_i 

№ фактора	ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
		-5	+5
1	Темп роста соответствующей  отрасли	понизится	повысится    +4
2	Динамика географического  расширения рынка	понизится	повысится    +2
3	Степень устаревания продукции	снизится       –3	повысится
4	Степень обновления продукции	снизится	повысится    +3
5	Степень обновления технологии	повысится    –2	снизится
6	Уровень насыщения спроса	повысится	снизится       +5
7	Государственное регулирование	ужесточится –2	ослабнет
8	Прочие факторы	в неблагоприятную сторону	в благоприятную сторону            +2
	Общая оценка