Стратегический план развития организации

2.5 Проектирование системы контроля деятельности организации

Контроль –  это процесс обеспечения достижения организацией своих целей

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измеряя фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль очень  важен для того, чтобы организация  функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным.

Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Он необходим для  обнаружения и разрешения возникших  проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассмотреть  полностью в отрыве от контроля.

Выделяются 3 основных вида контроля:

предварительный;

текущий;

заключительный.

По форме  осуществления все эти 3 контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме  определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже  идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный  контроль осуществляется, когда работа уже закончена или истекло  отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.

Системы обратной связи.

Под обратной связью подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что  они делают ошибки. Все системы  обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы:

имеют цели;

используют  внешние ресурсы;

преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования;

следят за значительными  отклонениями от намеченных целей;

корректируют  эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Этапы проведения контроля:

Установка стандартов, т.е. конкретных поддающихся измерению  целей, имеющих временные границы;

Сравнение показателей, функционирования с заданными стандартами, определение масштаба отклонений;

Измерение результатов, сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами (менеджер получает возможность определить какие действия необходимо предпринять).

 

Правила проведения контроля:

Контроль не должен ограничиваться инцидентами;

тотальный контроль порождает небрежность, т.к. сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности;

Скрытый контроль вызывает только досаду;

Следует контролировать не только «любимый» участок;

Контроль –  это не проформа, кто ни контролирует, не интересуется достижениями своих сотрудников;

Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности  в себе;

Не держите  своих выводов при себе.

 

На предприятии  ООО «Колпачок» внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник – фирма».

Все три вида контроля, описанные выше, рационально проводятся в ООО «Колпачок», и обеспечивают управляющему и работникам уверенность в качестве их продукции, её конкурентоспособности.

 

3 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ

3.1 Планируемые мероприятия

Для менеджера  принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость  принятия решений пронизывает всё, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей  деятельности менеджера является его  способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют  четыре функции управления, они реально  имеют дело с постоянным потоком  решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотиваций и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя. Он, как правило, включает ряд стадий:

выработку и  постановку цели;

изучение проблемы;

выбор и обоснование  критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

рассмотрение  вариантов решений;

выбор и окончательное  формулирование решения;

принятие решения;

доведение решений  до исполнителей;

контроль за выполнением решений.

В ООО «Колпачок» используется следующие виды вознаграждений:

Деньги представляются наиболее очевидным инструментом, используя  который организация способна вознаградить и мотивировать сотрудников. Денежные вознаграждения представляют собой  неизбежную и адекватную компенсацию  работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.

Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений:

Заработная  плата, которая представляет собой  минимально обязательную форму денежного  вознаграждения персонала. Это гарантированная  базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в обмен на свои трудовые действия. Система оплаты труда имеет следующие черты

тщательно отработана с учетом потребностей фирмы и  ее работников;

основана на ответственности на всех уровнях  руководителей и рядовых сотрудников;

закладывает основы дифференциации в оплате труда;

разработана, введена  и поддерживается с участием представителей трудового коллектива.

Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут  назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и в размерах, определяемых руководством организации. Условно их можно рассматривать как дополнительный элемент зарплаты.

Премии, которые  начисляются по итогам деятельности работников, обычно с определенной периодичностью. Премия не должна начисляться: по результатам работы, являющимися  обязательными и покрываемым в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам, не связанным с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается.

 

 

 

Иные плановые и единовременные платежи.

В ООО «Колпачок» используется два вида неденежных вознаграждений:

льготы, заключающиеся в предоставлении сотрудникам ряда материальных благ бесплатно (за счет организации) или за часть реальной стоимости;

компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных расходов; такие возмещения чаще всего производятся в форме денежной выплаты, но природа компенсаций существенно отличается от выплат денежных вознаграждений.

Рассмотрим  основные виды компенсаций и льгот, которые применяются как методы для повышения трудовой активности персонала:

Создание пенсионного  фонда, который создаёт право  на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем, после  прекращения трудоспособности.

Оплата расходов на обучение сотрудников является прогрессивной и действенной компенсацией (или льготой, если бесплатное обучение организуется фирмой). Во всем мире компаниями выдаются ссуды на обучение и организуются обширные программы повышения квалификации. При современном уровне цен на качественные образовательные услуги в большинстве стран мира, данный метод оказывает существенное стимулирующее воздействие на сотрудников. Предложение организации оплатить обучение позволяет привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Рыночная экономика предъявляет высокие требования к квалификации специалистов, и задачей руководства является создание на предприятии климата, способствующего стремлению к повышению квалификации.

Программы для  поддержки сотрудников с детьми занимают существенное место в системе  социальной помощи. На средства, направляемые в эту область, во многих странах мира есть налоговые льготы. Формами поддержки могут выступать:

заключение  договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников  компании;

информационная  поддержка;

финансовые надбавки и единовременные выплаты сотрудникам.

Такие программы  применяются ко всем работникам с  детьми и не дифференцируются по итогам труда.

Дополнительные  отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени. Увеличение длительности нормативных отпусков и предоставлении дополнительных отпусков (за специфические условия труда или по итогам деятельности, «премиальные отпуска»), создание неполных рабочих дней и недель. Предоставляется также право самостоятельного планирования рабочего времени, гибкий график работы и др.

Льготное медицинское  обслуживание, в силу его особой социальной важности, должно быть доступно всем сотрудникам компании. Данная форма неденежного вознаграждения применяется в России еще с  советского времени.

Помощь в  получении кредитов выражается в:содействии при оформлении необходимых документов; в выдаче ссуд сотрудникам непосредственно из средств компании и др.Льготное улучшение жилищных условий, выражается в содействии по получению ипотечных кредитов при приобретении жилья сотрудником.

Компенсация расходов на транспорт и связь. Немногие люди живут рядом с местом работы, и  поэтому используют общественный транспорт  или личные автомобили. Использование  услуг мобильной связи необходимо для исполнения должностных обязанностей, как правило, большой категории сотрудников. Следовательно, компенсация может заключаться в предоставлении проездных билетов, оплате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.

Скидки при  приобретении товаров компании

Льготные туристические путевки, применявшиеся еще в советское время, используются в качестве премирования сотрудников и сегодня.

Ценные подарки  и награды носят характер премий в натуральном выражении, и часто  связаны со знаменательной датой  в жизни работника. При использовании, как и при выборе частного подарка, необходимо исходить из личностных критериев.

Организация досуга для сотрудников может производиться  в самых различных формах, например, в организации спортивных и иных клубов в компании, либо в заключении корпоративных договоров на льготное обслуживание сотрудников в существующих досуговых центрах, ресторанах и др.

3.2 Предполагаемые трудности

Предполагаемой  трудностью у  ООО «Колпачок»  может быть сезонное снижение прибыли, потому что главным потребителем канцелярских товаров являются учащиеся, и особый спрос возникает только раз в год, в начало учебного года.

3.3 Рекомендации управляющему

Чтобы избежать трудностей в реализации программы стимулирования персонала, управляющий должен помнить  о вознаграждениях следующее:

• Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; недополучение награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.
• Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно.
• Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека.
• Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ.
• Людей интересует не столько абсолютное количество полученного ими вознаграждения, сколько вознаграждение в сравнении с другими людьми.
• Существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.