Стратегический подход к управлению

Однако методология  стратегического управления должна быть откорректирована с учётом особенностей отрасли здравоохранения.

Считаю, что  в рамках стратегического управления необходима смена концепции выживания  на концепцию  стабилизации и развития.

2.3Определяющие  факторы стратегического управления  Л.П.У.

При формирование миссии и целей учреждения здравоохранения необходимо учитывать следующие факторы:

• Состояние и динамика внешней среды
• Внутренние ресурсы учреждения
• Система ценностей и тип формирования стратегии учреждения
• Особенности конкретной стадии жизненного цикла учреждения.

Состояние и динамика внешней среды.

Внешнюю среду можно оценивать  по трём основным параметрам:

1. Факторам, оказывающим существенное влияние на различные элементы текущей стратегии учреждения (в частности по динамике цен на рынке медицинских услуг)
2. Факторы, представляющие угрозу для будущего организации (прежде всего по действию конкурентов)
3. Факторы, представляющие организации новые возможности в достижение её целей путём корректировки плана.

Внутренние ресурсы  организации.

Для оценки внутренних ресурсов организации  необходимо:

1. Анализ организационных возможностей (тип организационной структуры, уровень централизации и децентрализации,  распределение ответственности и полномочий, система планирования и контроля).
2. Анализ маркетингового потенциала организации (сегментация рынка, стратегия оказания медицинских услуг, ценовая политика,  система продвижения услуг).
3. Анализ кадрового потенциала организации (система подготовки и переподготовки медицинского персонала, компетентность высшего руководства, система поощрений).
4. Анализ медика - производственного потенциала учреждения (медика - производственная мощность, уровень технологий, управление запасами).
5. Анализ финансового состояния (эффективность финансово- хозяйственной деятельности, финансовая устойчивость, инвестиционный потенциал).

Система ценностей  и тип формирования стратегии  учреждения здравоохранения.

Важную роль в стратегическом управление отводят присущей её системе ценностей. Можно выделить шесть основных  ценностных ориентаций, в совокупности оказывающих решающие влияние на принятие стратегического решения.

2.4 Особенности управления  учреждением здравоохранения.

Управление учреждениями здравоохранения  в настоящее время можно определить как адаптивное управление.

Адаптивность- способность организации изменять сложившиеся в ней положение вещей, приспосабливать своё внутреннее содержание к внешним условиям - является одним из важнейших критериев оценки эффективности учреждения. Как правило, изменения и оценка адаптивности учреждения представляет собой определённые трудности, обусловленные необходимостью сложения значительного количества специфических параметров их деятельности (по средствам медика - экономических исследований).

Все организации обладают своеобразным адаптивным механизмом, главные элементы  которого является организационная  структура, методы управления, квалификация кадров, этика - деонтологическая культура. На все элементы адаптивного механизма учреждения оказывают влияние факторы её внутреннёй среды: тип и мощность учреждения, форма обслуживания пациентов, номенклатура выпускаемых товаров, уровень лечебно- оздоровительных технологий, а также поведенческие параметры (лидерство, стиль управления и др.). В процессе оценки адаптивности учреждения рекомендуется соблюдать следующую последовательность выполнения операций:

1. Определение целей развития
2. Определение состава показателей, включаемых в структуру экономического роста организации
3. Установление нормативных соотношений  в росте данных показателей, т.е. построение нормативной системы показателей (НСП)
4. Оценка соответствия между НСП и фактической цепочкой показателей
5. Разработка мероприятий по обеспечению достижения необходимых пропорций
6. Перераспределение ресурсов организаций
7. Формулирование выводов.

Наиболее  зримо адаптивный механизм проявляет  себя в деятельности учреждений при выполнение его следующих функций:

1. Корректировка целей организации на основе информации об изменение условий окружающей среды
2. Выработка стратегий
3. Внесение поправок в систему критериев эффективности функционирования учреждения.
4. Обоснование и выбор нововведений, позволяющих достичь поставленных целей
5. Контроль, оперативное регулирование и анализ результатов деятельности
6. Совершенствование организационной структуры учреждения
7. Повышение квалификации персонала

2.5 Характеристика Муниципального  Учреждения Здравоохранения «Новоалтайская Городская больница»

 МУЗ НГБ   зарегистрировано в соответствие  с Гражданским Кодексом РФ, «О  некоммерческих организациях». Учреждение  является некоммерческой организацией  и не преследует извлечение  прибыли в качестве основной  цели своей деятельности. Учреждение  является юридическим лицом, имеет  лицевой, расчётный и иные счета  в органах Федерального Казначейства, самостоятельный баланс и смету  доходов и расходов, печать и  бланк со своим полным наименованием.

Исполнительный  орган Учреждения - Главный врач.

Учреждение  создано с целью удовлетворения общественной потребности в медицинском обслуживание граждан.

Учреждение  осуществляет свою деятельность при  необходимости и при наличие полученной в установленном порядке лицензии на указанные виды

деятельности. Деятельность осуществляется по установленным  стандартам и инструкциям. Главный  врач является единоличным исполнительным органом Учреждения, подотчетен Учредителю (Комитету по управлением имуществом г. Новоалтайска). Заместители устанавливаются Главным врачом самостоятельно. Количество заместителей установлено штатным расписанием. Территория обслуживания с населением- 60780ч. В стационарах больницы за текущий год пролечено- 14000 человек.

Составляющие  бюджета МУЗ НГБ:

• 42,6%- из муниципального бюджета
• 52,6%- из отчислений ОМС
• 6,8%-  добровольное медицинское страхование
• 4%- платные услуги.

В сфере управления здравоохранения и в МУЗ НГБ  в частности использована линейно- функциональная структура организации. По степени обоснованности используются научные принципы организации. По масштабу действия используются различные принципы т.к. больница в процессе своей деятельности взаимодействует с различными системами (организациями). При рассмотрение структуры организации здравоохранения можно выделить принцип целеполагания как основной в формирование организации. Основная цель- предоставление законодательно закреплённых гарантий на сохранение, укрепление, а в случае заболевания - восстановление здоровья. Основными принципами в данном случае являются: бесплатность и доступность, единство науки и практики.

Городская больница состоит из отделений, которые имеют  свой профиль. Существует полная координация  функционирования всех отделений. Все  отделения соединены в целостную  систему.

МУЗ НГБ - формальная организация т.к. имеет предварительно спланированную структуру полномочий и функций. Больница  ориентирована  на достижение своей цели через целенаправленную деятельность. Так как организация  является формальной, то соответственно для неё характерна стандартизация трудовых функций. Трудовой процесс строится из чётко определённых правил и инструкций. Для каждого работника существуют должностные обязанности, основанные на принципах субординации, единства распорядительства и диапазона контроля. Рабочее время каждого работника  распределяется согласно графика- регламента и протоколов действия в экстренных ситуациях, что соответствует принципу прямоточности. Существует схема вертикального и горизонтального разделения труда. Если рассматривать вертикальное разделение труда, то МУЗ НГБ можно отнести к организации средней сложности. Горизонтальная связь отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Развитая горизонтальная связь необходима и объясняется спецификой организации. Охват контролем различен у каждого руководителя. В подчинение заведующим отделением в среднем от 10 до 40 работников, что предусмотрено штатным расписанием каждого отделения и зависит от койка - мест отделения. Главный врач непосредственно контролирует заведующих отделения. Масштаб работы различен в каждом отделении и является величиной непостоянной. Показателем в данном случае может служить койка- план и оборот койки. Между всеми звеньями больницы существует прямая и обратная связь. Каждое отделение функционирует как самостоятельная микроструктура, при рассмотрение которой также видны принципы линейной структуры организации, но при этом не нарушается целостность и единство структуры больницы. Между отделениями не возникает существенных противоречий по основному направлению организационного процесса больницы, хотя у каждого отделения своя направленность. Эффективность работы отделений и всей больницы основывается на горизонтальной дифференциации основанной на специализации работников, которая базируется на образование и знаниях.

В больнице действуют коллегиальные органы. Совет трудового коллектива - коллегиальный  орган, уполномоченный принимать решения. Совет собирается один раз в месяц  в помощь Главному врачу для  решения  важных вопросов касающихся деятельности организации. В состав совета входят представители всех отделений. Каждое рабочее утро проводится планерка, которая носит информационный характер. Дежурные врачи отчитываются перед Главным врачом и заведующими отделения о произошедшем за их время дежурства. Это способствует осуществлению контроля и улучшению взаимоотношений между сотрудниками.

МУЗ НГБ - комплексное  учреждение и обеспечивает население  всеми видами лечебно- диагностической помощи. Осуществляет широкие лечебно- диагностические мероприятия и ряд мероприятий социально- экономического плана. Производство медицинских услуг - сложный бизнес- процесс, в котором успех зависит от согласованной деятельности всего подразделений. Необходимо применение современной методологии в условиях рыночной экономики. Необходима соответствующая корректировка составляющих звеньев больницы. Анализ сегментов рынка потребителей показывает, что принадлежность пациентов к тому или иному сегменту, в зависимости от группы потребления определяет уровень и ассортимент предоставляемых больницей услуг. На базе Новоалтайской Городской больницы открыты специальные палаты с повышенным сервисом и уходом, применение экономических и социальных методов мотивации персонала, развитие самообеспечивающих технологий (хлебопекарня, столовая, швейная мастерская). Для оценки экономической и медицинской эффективности в больнице осуществляется контроль структурно- функциональных показателей работы. Ориентирование на спрос потребителя в больнице выражается в открытие дневных стационаров, на базе поликлинической службы, и организации работы врачей общей практики.

Новые изменения  привели к экономии финансовых средств  и использованию прибыли на нужды  больницы. Недостаток кадров в больнице восполняется бригадной формой работы, что влияет на повышение заработной платы.

Для оценки эффективности деятельности ЛПУ  в системе обязательного медицинского страхования используют показатель «Полнота возврата финансовых средств в системе ОМС»,%. Рассчитывается как частное от фактически поступивших средств ОМС в ЛПУ на фактически полученные суммы и недополученные финансовые средства

Динамика  средних издержек высчитывается  как частное от суммарных расходов на число медицинских услуг за год. Если расчёты нескольких лет  будут демонстрировать динамику снижения средних расходов, то это  будет означать, что затраты эффективны. Важно, чтобы финансовые ресурсы  соответствовали объёму выполненных  работ, повышению эффективности  инвестиционной политики всех субъектов  системы ОМС и созданию условий  финансовой устойчивости. Для этого  необходимо положительное сальдо. Положительное  сальдо =активы – пассивы. Главный показатель финансовой устойчивости организации здравоохранения - порог безубыточности. Он определяется следующим образом:

 Порог  безубыточности = ;

Где FC – постоянные издержки; i- одна медицинская услуга;

P_i- тариф медицинской услуги; VC –переменные издержки на одну медицинскую услугу. Рассмотрим на примере услуг неврологического отделения: FC =103115 руб. Р = 37 руб.