Стратегический синергизм

Комбинирование труда  как объединение разнородных  усилий 
Экономический и производственный принцип разделения труда с точки зрения закона синергии выглядит, скорее, не как разделение, а как объединение (например, конвейер).

Синергизм продаж.  Продавцы объединяются и используют для продажи различных товаров одни и те же каналы распределения, склады, транспорт, персонал.

Оперативный синергизм. Позволяет более эффективно использовать основное средства и персонал: совместное обучение, крупные закупки оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных расходов и пр.

Инвестиционный синергизм. Проявляется при совместном использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов, производственных площадей, НИР, общей технологической базы и пр.

Модель «общих товаров». В экономике общие товары производятся благодаря взаимозависимым совместным усилиям. Современные формы организации, позволяют достигать высочайшего качества и выигрывать конкуренцию на мировом рынке.

Создание совместной благоприятной  среды. Разнообразие различных отраслевых производств на единой компактной территории позволяет использовать эффекты кооперации и синергии, когда отходы одного производства могут служить сырьем для другого, увеличивая замкнутость материальных циклов в промышленных узлах.

В связи с этим полезно  напомнить, что в отличие от экономики  природы экономика человеческого  хозяйства демонстрирует существенную разомкнутость техногенного круговорота.

Синергизм менеджмента. Растущие компании, как правило, испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели, неграмотный — напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы действительным зависит от того, как будет осуществляться управление производством.

Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма  эффектов составных частей. Все целевые  синергетические эффекты можно  описать тремя переменными:

1. увеличение прибыли;
2. снижение текущих расходов;
3. снижение потребности в инвестициях.

 

 1.2 Стратегия синергизма

 

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется, на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы, Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса».

Рыночными условиями использования  данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами  деятельности либо добровольное объединение  усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.

Однако синергический  эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4». И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений :

1. Существует ли у предприятия  традиция использования синергического  эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи  предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3. Какие требования и  предписания будут задаваться  условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.

Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Практическая часть

Общая характеристика ООО «Стройинструмент»

 

 ООО «Стройинструмент» зарегистрировано 1 марта 2006 года регистрирующим органом ИФНС России в г. Владивостоке  по ул. Бородинская, 46.

Основные виды деятельности ООО «Стройинструмент»: оптово-розничная торговля бензо-, электроинструментами и принадлежностями для строительства и ремонта.

Миссией компании «Стройинструмент» является наиболее рациональное и полное оснащение клиента необходимым оборудованием, высоко-конкурентным по цене и качеству. Мы рассматриваем индивидуальный подход к нашим клиентам и партнерам как ключевой фактор успеха компании.

Основные цели компании:

1. увеличение прибыльности компании;
2. обеспечение финансовой устойчивости компании;
3. развитие розничной сбытовой инфраструктуры;
4. формирование конкурентоспособной инфраструктуры общества (управленческой, маркетинговой, финансовой), обеспечивающей достижение стратегических целей организации в условиях рыночных отношений.

 

SWOT-анализ ООО «Стройинструмент»

Применяемый для анализа  среды метод SWOT, является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внутренней и внешней среды предприятия. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

На рисунке 1 представлена матрица SWOT-анализа ООО «Стройинструмент».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 - Матрица  SWOT-анализа ООО «Стройинструмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1, лист 2  

На основании соотношения сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами было выявлено, что компания «Стройинструмент» находится в поле «СИВ», для которого характерно максимальное использование сильных сторон для реализации возможностей.

 Поскольку ООО «Стройинструмент» имеет широкий ассортимент товаров от известных производителей, то компании целесообразно применять стратегию развития рынка, заключающуюся в поиске новых рынков сбыта товаров.

Результатом данной стратегии  будет увеличение объемов продаж.

 

Разработка функциональных стратегий предприятия

Знание всех возможных  альтернатив развития позволяет  руководству фирмы перейти к  следующему этапу стратегического  планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

1) ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

2) анализ рынка и отрасли;

3) анализ положения фирмы в отрасли.

У компании  имеется  широкий ассортимент оборудования, которое пользуется спросом у потребителей. Рынок электрооборудования развивается, появляются новые компании. ООО «Стройинструмент» имеет достаточно сильных  конкурентов.

Освоение новых продуктов  для укрепления своих деловых  и экономических позиций на уже  сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая стратегия  развития.

Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и  реализации ООО «Стройинструмент» и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия. Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

Для эффективной деятельности компании необходимо разработать продуктово - маркетинговую стратегию, которая позволит оптимально совмещать возможности компании и конъюнктурные условия рынка. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы.

Сегментирование рынка проводится с целью ориентации предприятия на потребности конкретных групп покупателей и выработка для них специфической сбытовой политики. Также необходимо провести позиционирование товара – определение его места среди товаров-аналогов с целью четкого представления его позиций в конкурентной борьбе.

Необходимо разработать  и активно проводить рекламную  кампанию, использовать новые методы для стимулирования крупно-оптовых покупателей и розничной сети.

Поскольку персонал является ключевым фактором  для успешной деятельности  компании, то необходимо разработать стратегию стимулирования персонала фирмы, которая включает систему стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы; стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.