Стратегический синергизм

В таблице 3 определены ключевые факторы успеха.

 

Параметры	Важность (1-10)	Влияние (1-5)	Результат	Место
Маркетинг
Имидж	7	4	28	7
Цена продукции (ценовая  стратегия)	9	5	45	2
Доля в отрасли	5	3	15	12
Широта ассортимента товара	8	5	40	3
Возможность выхода на новых  клиентов	9	5	45	2
Удовлетворенность целевой  группы	8	5	40	3
Реклама	9	4	36	4
Возможности месторасположения	8	5	40	3

Таблица 3 – Ключевые факторы  успеха 

 Продолжение таблицы 3

Параметры	Важность (1-10)	Влияние (1-5)	Результат	Место
Уровень сервиса	10	5	50	1
Платежеспособность населения	6,5	3	19,5	10
Разработка фирменного товарного  знака	5	4	20	9
Финансовые возможности
Состояние бюджета	8	5	40	3
Платежеспособность	9	5	45	2
Норма прибыльности	8	5	40	3
Возможность минимизации  затрат	9	2,5	22,5	8
Контроль затрат	8	4,5	36	4
Управление
Система управления	10	5	50	1
Эффективное управление внутренними  ресурсами компании	9	3,5	31,5	6
Наличие обратной связи	7	4	28	7
Наличие деловых связей с  внешней средой	9	5	45	2
Гибкость системы управления	3,5	2	7	14
Профессионализм управленческого персонала	9	5	45	2
Персонал

Продолжение таблицы 3

Продолжение таблицы 3

Параметры	Важность (1-10)	Влияние (1-5)	Результат	Место
Квалификация кадров	10	4,5	45	2
Мотивированность персонала	8	5	40	3
Обучаемость  персонала	10	5	50	1
Опыт и стаж	5	3	15	12
Текучесть кадров	7	2	14	13

Ключевые  факторы, в виде ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия  в конкурентной борьбе они могут  только в том случае, если будут  трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие  решающее значение для покупателя. Если это произойдет, то ключевые компетенции  примут форму стратегических факторов успеха.

Проанализировав ключевые факторы  успеха, рассмотрим 9 показателей, которые  оказывают наибольшее влияние, имеют  наибольшую важность в продаже строительных инструментов, и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения.

В таблице 4 проводится оценка конкурентной позиции организации.

 

Таблица 4 - Оценка конкурентной позиции организации

Показатели	Оценка (0-6)
Степень удовлетворенности  клиента	5
Возможность выхода на новых  клиентов	3,5

 

 

 

 

Продолжение таблицы 4

Показатели	Оценка (0-6)
Уровень сервиса	5
Квалификация персонала	5
Наличие деловых связей с  внешней средой	6
Известность компании	5
Доступность капитала	4
Платежеспособность	5
Норма прибыльности	4
Профессионализм управленческого персонала	5
Итого	4,7

 

К

 

 

 

 

 

 

 

Компания «Стройинструмент» занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке. Фирма удовлетворяет постоянно растущие потребности в электроинструментах. Она предоставляет покупателю достаточно широкий ассортимент продукции различных производителей, тем самым выполняя все требования заказчиков. В организации работают квалифицированные сотрудники, готовые удовлетворить любые потребности посетителей. Также в салоне работает персонал, который проконсультирует покупателя и поможет с выбором товара. «Стройинструмент» работает с надёжными, известными поставщиками, тем самым гарантируя точность срока поставок, отсутствие брака и других дефектов продукции. Оценка конкурентной позиции организации составила 4,7.

 

Анализ конкурентов  предприятия

Основными конкурентами ООО «Стройинструмент»» по ассортименту бензо-электро инструментов являются:

1) ООО «Северс»;

2) ООО «ОСМ»;

3) ОАО «Сигун».

Изучим  основных конкурентов ООО «Стройинструмент» по ассортименту бензо-электро инструментов и получим коэффициенты участия, влияющие на рейтинг конкурентоспособности рассматриваемых предприятий (по 5-ти балльной шкале).

В таблице 5 представлена оценка основных факторов конкурентоспособности предприятия.

 

Таблица 5 - Оценка основных факторов конкурентоспособности предприятия и его основных конкурентов

Наименование коэффициентов	Вес	ООО «Северс»	ООО «ОСМ»	ОАО «Сигун»	ООО «Стройинструмент»
Ассортимент продукции	0,1	4	5	3	4
Репутация/имидж компании	0,1	4	4	5	3
Удобное месторасположение	0,05	4	4	4	5
Уровень цен	0,10	2	4	3	5
Наличие скидок постоянным клиентам	0,25	5	5	2	5

 

 

 

Продолжение таблицы 5

Наименование коэффициентов	Вес	ООО «Северс»	ООО «ОСМ»	ОАО «Сиун»	ООО «Стройинструмент»
Наличие гарантийного и сервисного обслуживания	0,25	4	5	5	5
Взвешенный рейтинг силы	1	3,45	4	3,05	3,95

 

Отсюда  можно сделать вывод, что основными конкурентами ООО «Стройинструмент» на рынке являются «Северс» и «ОСМ». По ассортименту продукции, месторасположению, наличию скидок постоянным клиентам, а также наличию гарантийного и сервисного обслуживания, конкурентоспособность у них практически одинакова, а вот по уровню цен и удобному месторасположению «Северс», «ОСМ» проигрывают ООО «Стройинструмент».

Таким образом, ООО «Стройинструмент» занимает лидирующие позиции по основным факторам конкурентоспособности: наличие скидок постоянным клиентам, наличие гарантийного и сервисного обслуживания, удобное месторасположение и по уровню цен.

ООО «Стройинструмент» является одним из немногих предприятий, сохранивших конкурентоспособность в реализации инструментов для строительства.

 

Построение  матрицы   МакКинси  для предприятия ООО «Стройинструмент»

Для построения матрицы МакКинси сначала оценивается привлекательность отрасли по каждому из критериев, приведенных в таблице 6.

Затем оценивается конкурентная позиция компании по критериям, представленным в таблице 7.

 

Таблица 6 – Оценка привлекательности отрасли

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,2	5	1
Темп роста	0,1	4	0,4
Чувствительность рынка  к ценам	0,25	4	1
Уровень конкуренции	0,1	3	0,3
Отраслевой уровень  рентабельности	0,1	5	0,5
Влияние внешней среды	0,25	3	0,75
Суммарная взвешенная оценка			3,95

 

 

Таблица 7 – Оценка конкурентной позиции

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,1	2	0,2
Конкурентоспособность компании	0,1	4	0,4
Доля рынка	0,1	2	0,2

Продолжение таблицы 7

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Конкурентоспособность компании	0,1	4	0,4
Отношения с поставщиками	0,25	5	1,25
Уровень рентабельности	0,1	3	0,3
Имидж компании	0,1	4	0,4
Потенциал компании	0,25	3	0,75
Суммарная взвешенная оценка			3,3

 

На  основе этих оценок определяется  позиция компании в матрице «Привлекательность отрасли – конкурентоспособность» (рисунок 2).

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Матрица «привлекательность отрасли – конкурентоспособность»

 

Из рисунка 2 видно, что  компания расположена в зоне,  характеризующейся высоким уровнем привлекательности рынка товара и конкурентоспособностью фирмы. Рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост.

Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок  предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться  на основе своих сильных сторон и  затем сохранять высокие темпы  роста, характерные для  рынка.