Стратегическое планирование и прогнозирование развития организации на примере ОАО «Уралмашзавод»

Стратегия как перспектива  понимается Г. Минцбергом как концепция  бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т.е. некая идеология развития. Данное представление стратегии очень  важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может  существовать только в умах высшего  руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», то есть индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

И, наконец, стратегия как  проделка есть некоторый специфический  маневр, направленный на то, чтобы перехитрить  конкурента. Суть данного представления  стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия – это  отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ  и получение высокой и устойчивой прибыли [8, с. 56-58].

Необходимо также отметить, что определение стратегии предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чандлером и И. Ансоффом. Однако слишком теоретический характер этого определения стратегии  не позволяет использовать его при  формулировании базовых моделей  стратегического управления, то есть разработать конкретный практический инструментарий – алгоритм стратегии  развития предприятия.

В более широком понимании, стратегия – это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности  потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном  рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать  по ассортименту и качеству, ценам  и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации) [17, с. 78-80].

Из всего вышеизложенного  можно сделать вывод о том, что стратегии необходимо разрабатывать  для того, чтобы: во-первых, эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании, а во-вторых, взаимоувязывать  необходимые действия и решения  менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Таким образом, стратегия  организации – это генеральная  программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения  ресурсов и последовательность шагов  по достижению стратегических целей  и в наибольшей степени соответствующая  сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.

Главная задача в стратегии  состоит в том, чтобы перевести  организацию из ее настоящего состояния  в желаемое руководством будущее  состояние. Помимо вышеизложенной, считаю целесообразным обратить внимание на следующие задачи стратегии:

1. стратегия должна определять какой путь выбирает руководство организации для достижения поставленной цели;
2. стратегия должна определять какие ограничения вытекают из особенностей организации и каковы границы стратегического выбора (продуктов, услуг, рынков и т.д.);
3. стратегия должна определять какой хотят видеть свою организацию ее собственники, менеджеры, сотрудники, клиенты в длительной перспективе.

Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, являются различными модификациями нескольких эталонных, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии  внешней и внутренней среды.

В литературе выделяются следующие  базовые стратегии развития предприятия: концентрированный рост, интегрированный  рост, диверсификация, целенаправленные сокращения (рисунок 1.1) [18, с. 26].

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем

Рисунок 1.1 - Типы стратегий  предприятия

показателей предыдущего  года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она  применяется в динамично развивающихся  и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих  предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и  быстро занять развивающиеся. На предприятии  отсутствие роста может означать разорение и банкротство.

В стратегии роста уделяется  особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск  возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством  ресурсов.

Стратегии ограниченного  роста придерживается большинство  предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует принцип лучшее – враг хорошего [20, с. 54].

При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается  ниже достигнутого. Фактически для  многих предприятий такой вариант  означает путь к рационализации и  переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

• ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;
• отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;
• сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают  чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия  не изменят этой тенденции.

Комбинированная стратегия  применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются  быстро, другие – умеренно, третьи –  стабильно, четвертые – сокращают  масштабы производства. В зависимости  от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия  в наибольшей степени соответствует  реальному многообразию условий  деятельности предприятия [14, с. 112-113].

Компании и руководители решают задачу формирования стратегии  по-разному. В небольших управляемых  хозяином компаниях формирование стратегии  осуществляется неофициально. Часто  эта стратегия никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове предпринимателя  и передается устно основным подчиненным. Однако в больших компаниях имеется тенденция разрабатывать планы в рамках годового цикла стратегического планирования (с выполнением заранее определенных процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое участие руководителей, многочисленные исследования и совещания для обсуждения и одобрения.

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов  рыночных стратегий, применяемых в  организациях.

• стратегия завоевания или расширения доли рынка;
• стратегия инноваций;
• стратегия дифференцирования продукции;
• стратегия снижения издержек производства;
• стратегия выжидания;
• стратегия индивидуализации потребителя.

Реализация рыночной стратегии  предполагает выбор средств и  методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов  и времени выхода на них, определение  перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей предполагает достижение этого намеченных показателей нормы  и массы прибыли, при которых  обеспечивается рентабельность и эффективность  производства. Завоевание доли рынка  или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения  на рынок новой продукции, формирование новых потребностей у потребителей, проникновение в новые сферы  проникновения продукции.

Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке  аналогов по своему назначению. К таким  изделиям относятся, прежде всего, принципиально  новые продукты, ориентированные  на ранее не известные потребности, появление новых потребностей  – это результат их формирования: когда главный упор в разработке изделия делается на ранее неизвестную часть потребностей.

Стратегия инновационной  имитации предполагает копирование  новшеств, разработанных конкурентами, и прежде всего принципиально  новых идей, заложенных в новой  продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами  и производственными мощностями, необходимыми ресурсами и производственными  мощностями, необходимыми для массового  выпуска скопированного изделия  и сбыта его на тех рынках, которые  еще не захвачены пионерной компанией. 

Стратегия дифференцирования  продукции предполагает модификацию  и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемой фирмой за счет в продукции новых технических  принципов, внесение в изделие таких  модификаций, которые могут вызвать  новые потребности  или новые  сферы использования. Это достигается  путем внедрения более производительных технологий – автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования  форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети.

Стратегия снижения издержек производства направлена на повышение  конкурентоспособности изделия: ценовое  соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат  реализацию продукции по повышенным ценам. Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в  передовую технологию и оборудование, демпинговые цены и невероятные  потери в первые годы внесения продукции  на рынок.

Стратегия выжидания используется, когда тенденция конъюнктуры  и потребительского спроса не определены. Тогда крупная фирма предпочитает воздержаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого  спроса крупная фирма, располагающая  необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет фирму–новатора. Такая практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний.

Стратегия индивидуализации потребителя особо широко применяется  производителями оборудования производственного  назначения, ориентированного на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные  ими проекты или спецификации. В этом случае поставщик выступает  в роли исполнителя заказа и при  выполнении сложных и уникальных и уникальных проектов даже финансируется  заказчиком [24, с.42].

Проведенный анализ сущности и содержания стратегии как ведущего элемента стратегического менеджмента позволил сделать следующие выводы.

Во-первых, стратегия является центральным элементом стратегического  управления, без которого невозможно выживание фирмы в конкурентном окружении.

Во-вторых, формулирование стратегии  должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно, а является результатом тщательно  контролируемого процесса;

В-третьих, стратегия должна иметь завершенный характер. Иными  словами, процесс формулирования стратегии  является конечным результатом только тогда, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные варианты и осуществлен выбор  наилучшего из них;

В-четвертых, стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого она  должна дать возможность ее понимания  и восприятия всеми работниками  предприятия;

Таким образом, стратегия  фирмы включает в себя общее направление, способ управления, набор правил и  принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций  и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа  прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся  отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.