Стратегическое планирование и прогнозирование развития организации на примере ОАО «Уралмашзавод»

Итак, для осуществления  успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная маркетинговая стратегия. Стратегические решения по продукту являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии  предприятия.

 

1.2 Особенности стратегического планирования: сущность, процесс и выработка стратегии предприятия

 

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

В прошлом многие фирмы  могли функционировать, обращая  внимание  в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей  деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования  потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится  осуществление  такого  управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации добиться своих целей.

Стратегический план должен:

• разрабатываться с точки зрения перспективы всей фирмы;
• обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
• придавать фирме определенность, индивидуальность;
• быть достаточно гибким (стратегию можно и скорректировать).

Точкой отсчёта процесса стратегического планирования является выработка стратегической концепции (или стратегии) организации, под  которой понимается чётко сформулированная идея о том, чего должна добиваться организация, включающая новую или  изменённую стратегическую цель и обоснование  того, почему определённые изменения  являются желанными и необходимыми. Стратегическая концепция должна указывать  на установление каких конкурентных преимуществ должны быть направлены действия организации.

Конкурентные преимущества – это такие преимущества организации, которые невозможно скопировать  или превзойти, и в результате действия которых  организация и  её продукция будут пользоваться на рынке большим, чем у конкурентов  успехом.

На основе разработанной  стратегической концепции, которая  задаёт направления развития и устанавливает  цели, разрабатываются программы  достижения целей и желаемого  результата деятельности организации. Программы включают в себя в качестве составляющих необходимые действия, оценку величины необходимых ресурсов и график осуществления мероприятий.

Таким образом, результатом  стратегического планирования является выработка стратегии, которая представляет собой ясно сформулированную стратегическую концепцию плюс интегрированный  набор действий.

Суть стратегического  планирования заключается в том  что в организации, с одной  стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому  планированию и построена так, чтобы  обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей  фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое планирование связано с постановкой целей  организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой, которые позволяют  ей добиваться поставленных задач и  соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом  стратегического планирования является внутренняя структура и организационные  изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней  среде. Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд  недостатков и ограничений на использование, которые указывают  нате, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых  ситуациях и для решения любых  задач.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов, логически  вытекающих (или, следующих) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью структуры  стратегического управления. Рассмотрим содержание каждого из пяти процессов (рисунок 1.2).

 

Рисунок 1.2 - Схема стратегического планирования (8, с. 62)

 

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружение;

2) конкурентная среда; 

3) внутренняя среда (рисунок 1.3).

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов  среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда  и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое  и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Анализ внутренней среды  вскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно

Рисунок 1.3  - Анализ среды фирмы (9, с. 134)

 

всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические  характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной  форме выражает смысл существования  фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как  определены миссия и цели, наступает  этап анализа и выбора стратегии. Стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели (14, с. 56). А выработка стратегии  — это нахождение цели и составление  долгосрочного плана. Стратегию  в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой  должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой  бизнес перейти.

Первая область  связана с лидерством в минимизации  издержек производства.

Вторая область  выработки стратегии связана  со специализацией в производстве продукции.

Третья область  определения стратегии относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы  на выбранном рыночном сегменте.

Рассмотрим некоторые  наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в  литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они  отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и  некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды, поэтому  важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически  последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тек, как идет процесс  достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

1. определение того, что и на каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами мм другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка  по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Выработка стратегии  организации — не самоцель стратегического  планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия  в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс  реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать  планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять  им.

 

1.3 Методы стратегического анализа предприятия

 

Для оценки стратегической позиции предприятия используются следующие методики:

1. SWOT анализ;
2. Матрица БКГ;
3. Матрица Мак-Кинси;
4. Анализ конкурентных сил по Портеру.

SWOT анализ - аббревиатура  английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats сильные, слабые имеются в  виду стороны предприятия, возможности,  опасности. На основе анализа  внутренней и внешней среды,  выявления ключевых факторов  успеха, социальных аспектов строится  четырёхклеточная матрица. Клетки  её заполняются соответствующими  данными. Полученные данные позволяют  сформировать стратегию предприятия,  которая закладывается в планы,  исполняется, результаты подвергаются  очередному этапу анализа. Простейшая  форма представления результатов  SWOT-анализа приведена на рисунке  1.4 [11].

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его  проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	Внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым  покупателям. Должны быть максимально  сужены
Внешние	Возможности	Угрозы
	Внешние элементы, относящиеся  к различным сферам среды, таким  как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология

Рисунок 1.4 – Матрица SWOT-анализа

 

имеет представление о  рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу  простота может привести к поспешным  и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных  понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, Пользователи иногда забывают об объективности и  полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.