Стратегическое планирование и прогнозирование развития организации на примере ОАО «Уралмашзавод»

Для каждого из рассматриваемых  рынков или сегментов нужно перечислить  наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.

На практике SWOT-анализ часто  составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности  по борьбе с угрозами и использованию  возможностей [13].

В основе матрицы БКГ лежат  два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе  гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы  бизнеса
Рост	Инвестирование	«Звезды», «Проблемы»
Удерживание	«Снятие сливок»	«Дойные коровы»
Отступление	Деинвестирование	«Собаки», «Проблемы»

 

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о  намеченных позициях на рынке и распределению  стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы  БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна  при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций  и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Матрица Мак-Кинси была разработана  в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. и  представляет собой усовершенствованную  матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а  также позволяет позиционировать  организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак - Кинси имеет  размерность 3х3 (рисунок 1.5).

 

Рисунок 1.5 - Матрица Мак - Кинси

 

По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности  рынка (или отрасли рынка) и относительные  конкурентные преимущества организации  на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений  положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей  ситуации на рынке, особенностей его  правового регулирования, а также  других общих социально-экономических  политических характеристик, особенностей правового регулирования данного  рынка, положения с трудовыми  ресурсами.

Конкурентные  преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние  технологии, имидж, качество руководства  и персонала [14, с. 121-123].

«Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому  краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как  развиваться, так и сокращаться.

Если сфера  бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

• развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
• выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
• прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных  достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые  коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той  или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в  том, что она не дает возможности  ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес – портфеля [16, с. 214-216].

Важным этапом стратегического анализа является анализ конкуренции в отрасли. В  качестве модели анализа наиболее широкое  распространение получила модель Портера (5 сил конкуренции по Портеру).

Согласно Майклу Портеру, для противодействия пяти конкурентным силам и достижения преимуществ перед другими фирмами  отрасли необходимо определиться между  тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами, выделенных по двум основаниям позиционирования фирмы в рамках той или иной отрасли – масштабу конкуренции  и нацеленности на минимизацию издержек или дифференциацию [3, с. 73-75]:

• абсолютное лидерство в издержках;
• дифференциация;
• фокусирование.

Двухмерная матрица  их соотношений графически изображена на рисунке 1.6.

Каждая из перечисленных  стратегий ориентирована на получение  определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться,

Рисунок 1.6 - Матрица Портера –варианты стратегии конкуренции

 

компании необходимо сделать выбор, т.е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет  их добиваться. При этом выбор сразу  нескольких вариантов стратегии  подобен «гонкой за несколькими  зайцами» и обычно приводит к малоэффективной  деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет  вовсе.

Стратегия абсолютного  лидерства в издержках – классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю  Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими  способами, в неполный перечень которых  входят:

• создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;
• снижение издержек на основе накопления опыта;
• жесткий контроль над производственными и накладными расходами;
• избегание мелких операций с клиентами;
• получение особых прав доступа к источникам сырья;
• минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Все эти меры требуют огромного внимания к  контролю издержек со стороны менеджмента [50, с. 73–75; 51, с. 40–42].

Вторая базовая  стратегия – стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т.е. создания такого продукта, который  бы воспринимался потребителями  как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким  образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация  продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в  их комбинации): престиж дизайна  или бренда; особая технология; функциональные возможности; условия обслуживания потребителей; дилерская сеть; другие параметры.

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает  быть уникальным и, соответственно, привлекательным  для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки  не были слишком большими и разница  в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности  получения удовлетворения от использования  особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров  по издержкам.

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию  дифференциации, но при условии, что  товары в данной отрасли имеют  несколько параметров, которые особо  ценятся покупателями [3, с. 75–76].

Отличие стратегии  фокусирования от остальных видов  в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в  рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.