Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

1.5. Концепция  стратегического менеджмента

Концепции - это научные модели менеджмента (идеи, взгляды, школы, учения, парадигмы); используются для разработки стратегии развития организации; следует различать стратегию бизнеса, стратегию компании или организации. Под словом «компания» здесь понимается некоторая организационная форма ведения бизнеса. Это может быть малое предприятие, общество с ограниченной ответственностью, закрытое или открытое акционерное общество, совместное предприятие, производственный кооператив и др.

Анализ  научных подходов позволил определить взаимосвязь элементов стратегии организации, которые показаны на рис. 1.5.

                    Рис. 1.5.Элементы стратегии организации

Цепочка ценностей - это взаимосвязанная  последовательность производственных операций, формирующих стоимость  продукции, которую покупатель готов  заплатить за товар или услугу, и прибыль. Исследуя данный процесс  по этапам, можно установить, где  организация конкурентоспособна, а где - уязвима.

Цепочка ценностей по М. Портеру. Всякий продукт покупается на рынке лишь потому, что он обладает некоторой  ценностью, за которую покупатель готов  заплатить запрашиваемую цену. С  этой точки зрения всякий бизнес можно  рассматривать как процесс создания некоторой ценности товара. М. Портером впервые было введено понятие  «цепочка ценности» (рис. 1.6). Полный цикл бизнеса охватывает создание продукта, его продажу и послепродажное обслуживание. При этом вся деятельность по созданию ценности разделена на две группы - основную и поддерживающую.

В соответствии с портеровской терминологией каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создание ценности товара, но при этом создается дополнительная стоимость (маржа), представляющая собой разницу между суммарной ценностью товара и затратами на обеспечение деятельности всех звеньев цепочки создания ценности.

Рис. 1.6.Цепочка ценностей М. Портера

 

Цепочка ценностей по МакКннзи. Второе представление  цепочки ценности было предложено консалтинговой фирмой «МакКинзи». Это модель, включающая шесть основных направлений деятельности (рис. 1.7): развитие технологий; проектирование продукта; производство товара; маркетинг  продукции; продвижение товара на рынок; послепродажное обслуживание.

Создание конечной ценности продукта может быть связано с целой  вертикальной цепочкой видов бизнеса, которые осуществляются различными компаниями.

Рис. 1.7. Цепочка ценностей "МакКинзки"

 Жизненный цикл организации - это период времени от создания организации до прекращения ее деятельности и полной ликвидации. Обычно выделяют четыре основных этапа жизненного цикла:

1. Создание организации, когда регистрируются основные юридические документы (Устав, распоряжение о регистрации, свидетельство о госрегистрации, открытие расчетного счета, учет в едином госреестре предприятий), формируется начальный капитал за счет вкладов учредителей или акционеров, приобретаются факторы производства, нанимается персонал и начинается производство товаров или услуг.
2. Рост организации, когда в соответствии с поставленными целями идет интенсивное развитие по основным критериям управления, а именно: объемам производства продаж, производительности труда, балансовой прибыли, численности персонала, росту основных производственных фондов (ОПФ), улучшению качества продукции и услуг и др.
3. Зрелость (стабилизация) организации. На этой стадии определены рыночные нити и сегменты рынка, имеются постоянные деловые партнеры (поставщики, подрядчики, дилеры, покупатели). Организацией достигнуты максимально возможные показатели по объемам производства и продаж, производительности труда, качеству продукции, численности персонала, стоимости ОПФ, она достаточно хорошо известна на рынке партнерам, имеет определенный имидж в регионе.

Упадок и ликвидация. На этой стадии организация начинает терять рыночные позиции под давлением более сильных конкурентов (лидеров и компаний на вторых ролях). Снижаются по годам (кварталам) основные экономические показатели по сравнению с конкурентами: объемы продаж, прибыль, производительность труда, качество товаров и услуг и средняя зарплата персонала. Имеет место значительной износ ОПФ, затоваривание складов готовой продукцией и др. Судьба организации на этом этапе - самоликвидация, реорганизация, продажа акций лидерам рынка.

1.6. Концепция диагностического анализа

Диагностический анализ организации - это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке. Анализ включает формирование целей управления и критериев ранжирования проблем управления, анализ внешней и внутренней среды, оценку конкурентных преимуществ организации на рынке и выбор стратегических приоритетов развития.

В стратегическом управлении предприятием, организацией и учреждением  особое место отводится диагностическому анализу, который в современной научной литературе методически и структурно разработан недостаточно и представлен разрозненными фрагментами для оценки состояния предприятия, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и корреляции с решением задач стратегического управления.

Теоретические и экспериментальные  исследования под руководством автора на 29 предприятиях и организациях Приволжского федерального округа позволили разработать  методологию диагностического анализа, который рассматривается как  совокупность логически взаимосвязанных  научных методов исследования, включающих:

• анализ и формирование глобальных целей и количественных критериев в целом для организации по сферам управления;
• оценку стартовых условий, позитивных и негативных тенденций по совокупности взаимосвязанных показателей, наиболее полно отражающих специфику каждой подсистемы предприятия;
• анализ внешней и внутренней среды и сводный анализ методами 8ТЕР и 8\\ЮТ-анализов, главная задача которых - установление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, влияющих на деятельность предприятия;
• ранжирование глобальных и локальных проблем управления с целью оценки потенциальных угроз в развитии и выборе приоритетных направлений функционирования предприятия;
• выбор стратегических идей развития, в основе которого лежит банк инновационных идей с учетом оценки положительного и отрицательного влияния на деятельность организации и опыта их реализации;
• позиционирование и оценку конкурентных преимуществ организации с использованием матрицы БКГ и жизненного цикла организации.

Концептуальная  схема диагностического анализа  организации может быть представлена в виде совокупности семи этапов, каждый из которых имеет специальные методы исследования и результаты анализа (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Концептуальная схема диагностического анализа организации

Диагностический анализ на основе представленных этапов исследования целесообразно проводить в разрезе крупных макроподсистем организации. Последовательность и этапы диагностического анализа производственной организации по макроподсистемам управления показаны на рис. 1.9.

Рис. 1.9. Этапы диагностического анализа  организации

Глава 2. Стратегическое планирование организации

2.1. Концепция стратегического планирования

Необходимость стратегического планирования

Стратегическое  планирование - это процесс разработки стратегического плана на основе стратегических идей развития, прогнозирования социально-экономического развития, разработки стратегий конкуренции, расчета потребности в ресурсах, составления бюджета организации, оценки качества трудовой жизни сотрудников для обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать  долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и  влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений  в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней  среде. Планирование стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием  или быстрыми результатами.

Руководители высшего и среднего звена управления организаций обычно неохотно отвлекаются на решение  стратегических задач. Основное рабочее время (до 80 %) они тратят на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигаются людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей структурных подразделений информации стратегического характера гарантирует то, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания руководства, занимающегося разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра товаров и услуг, освоением новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов позволяет значительно повысить средний уровень плановой работы и обоснованность принимаемых стратегических решений в организации. Стратегическое планирование позволяет выйти из рамок видения узкого круга высшего руководства (5-10 чел.) и приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

Процесс стратегического планирования значительно  отличается от процесса принятия оперативных решений тем, что необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору стратегических идей, акценту на прогнозирование показателей, четкому выбору стратегий, распределению ресурсов, выбору стратегических задач и др. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Сущность  процесса стратегического планирования сводится к поиску ответов на следующие  вопросы:

1. Каково настоящее положение организации?
2. Какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?
3. В каком положении руководство хочет видеть в будущем свою организацию?
4. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленным целям управления?
5. Что и как нужно сделать, чтобы достичь стратегических планов организации?

На рис. 2.1. представлена полная схема  элементов или разделов стратегического  планирования.

Рис. 2.1. Модель стратегического планирования организации

 

Опыт разработки 20 стратегических проектов организаций  и предприятий в период с 1996 по 2008 годы учеными Нижегородского института менеджмента и бизнеса позволил отобрать верные методы исследования и возможные результаты стратегического планирования по каждой процедуре стратегического плана. Результаты стратегического планирования организации показаны в табл. 2.1.

 

 

 

 

Таблица 2.1. Результаты планирования организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Прогнозирование развития организации

Сущность прогнозирования

 

Прогноз (от греч. рrognosis - предвидение, предсказание) - научно обоснованное суждение о возможных состояниях и сроках достижения этих состояний. Это суждение, хотя и носит вероятностный характер, все же обладает определенной степенью достоверности. Если достоверность является полной, можно применить термин «предвидение». На практике прогноз - это документ, фиксирующий возможную степень достижения тех или иных целей, в зависимости от способа будущих действий.

В теории прогнозирования  применяются следующие признаки классификации прогнозов: вид прогнозов, масштаб управления, характер прогноза, период времени, методы разработки и  способ представления результатов.

Схема классификации прогнозов  приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Схема классификации прогнозов

Прогнозирование социально-экономического развития организации - это научное  предвидение будущего состояния  организации, представленное в виде совокупности взаимосвязанных экономических и социальных показателей с разбивкой по периодам времени.

В идеальном варианте прогноз представляет собой оценку перспектив развития организации на основе анализа конъюнктуры рынка и изменения рыночных условий на предстоящий период.

Основная цель прогноза показателей  организации - определить тенденции  факторов, влияющих на конъюнктуру  рынка.

Исходными данными  для прогнозирования являются:

• социально-экономическое положение организации (за последние 5-10 лет);
• годовые отчеты организации;
• планы или контрольные цифры социально-экономического развития;
• социальные и технико-экономические нормативы;
• наличные и предполагаемые ресурсы организации;
• динамика основных технико-экономических показателей;
• ранжирование проблем управления и их экспертная обработка;
• анализ внешней среды организации;
• исследование внутренней среды организации;
• оценка конкурентных преимуществ организации;
• выбор стратегических приоритетов развития;
• формулирование и оценка стратегических идей развития организации.