Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

 

Состав основных элементов прогнозирования и  характеристика основных частей приведены  ниже:

1. Информация о прошлом и будущем: историческая; технологическая; экономическая; статистическая; социальная.

2. Внешняя среда: социальная; технологическая; экономическая; 
политическая.

3. Среда окружения: заказчики; НИИ и КБ; поставщики; субподрядчики; покупатели; органы госконтроля.

4. Внутренняя среда: система управления; техническое развитие; 
производство; персонал; экономика и финансы; маркетинг; логистика.

5. Интеллектуальные ресурсы прогнозирования: интуиция и предположения; тенденции и графические модели; ошибки и неопределенности; возможные риски и их оценка.

6. Математические модели, используемые в прогнозе (у - функция; 
t - аргумент; а,Ь,с,d - постоянные члены; е - экспонента; <p_t - первая 
производная): линейная функция: у = а + bt; параболическая функция: 
у = а + bt +ct²; кубическая парабола: у = а + bt +ct + dt ; степенная 
функция: у == at^b; экспоненциальная функция: у = ае \ модифицированная экспоненциальная функция: у = k - ae^bt; логистическая S-образная 
функция: у = k/(l +be"^ct); гиперболическая функция: у = а + b/(c + t); 
комбинированная экспоненциальная функция: у = e^att ; функция Гомпертца: у = ka^bt; квадратичная логистическая функция: у = k²/(l+be"^et)²; 
колебательная функция: _{y = a + bt +} £_Ci sin(*v + *>,)'

7. Этапы прогнозирования: сбор экономических, социальных и 
технических показателей; выбор периода прогнозирования; первоначальный прогноз (экспертный, качественный); выбор метода прогнозирования; разработка количественного прогноза с использованием 
математических методов; оценка неопределенностей, рисков и критических областей; выбор формы представления результатов прогноза.

8. Результаты прогноза: отчет, реферат, резюме; графические модели; динамический ряд показателей; матрица стратегических решений; математическая зависимость: у = f (х); сценарии развития.

Таким образом, прогнозирование является важной составной  частью стратегического планирования, которое позволяет количественно  и качественно обосновать будущее  состояние организации.

 

Экспертные  методы прогнозирования

 

Прогноз на основе сценариев развития. В изменяющемся мире есть целый ряд обстоятельств, которые невозможно спрогнозировать даже при использовании самой сложной методики.

Выбор объекта прогнозирования. Основой сценария является анализ взаимных воздействий. Каждый сценарий основывается на своем наборе предположений по взаимосвязанным аспектам. Таким образом, анализ взаимных воздействий позволяет делать наиболее вероятные предположения.

Выбор количества сценариев. Многие организации используют три сценария. Это реалистичный, называемый также «прогнозом без неожиданностей», и два по обеим сторонам от него: прогноз высокого роста (оптимистический) и прогноз низкого роста (пессимистический).

Разработка общего прогноза. После выбора сценария для оценки начинается самый затратный по времени этап исследования. Он заключается в подробном исследовании каждой из переменных, отличающихся от тех, чья ценность предполагается в исследовании. При любом прогнозировании будут иметь место этапы сбора данных и применения методологии прогнозирования.

Использование сценариев. Сценарии отображают возможную будущую обстановку и ее возможное воздействие на организацию. Сценарии не дают рекомендаций по действиям, это делает руководитель, принимающий решения, и плановик, оценишющий желательность и реальность того или иного действия. Существует три возможных варианта стратегических решений.

Форма представления прогноза. На этом этапе следует задуматься о конечном прогнозе. Руководителям не нравится неопределенность. В идеале им ближе однозначное определение того, что случится. Информация, на основе которой они будут принимать решения, может говорить о вероятности, однако, сами решения - не вероятны. Поэтому от составителя прогнозов часто требуют самого вероятного предложения, что, в свою очередь, требует от него отказаться от неопределенностей.

Оценка эффективности  прогноза. Производится на основе методики расчета социальной и экономической эффективности в основном по тем стратегическим идеям развития (решениям), которые позволяют сделать количественную оценку эффективности. Фактически дается ответ на вопрос: «Какова цена стратегии?».

Роль руководства организации. Составитель прогнозов должен иметь возможность сообщить информацию высшему руководству организации, представить свое обоснование. Особенно это относится к прогнозированию на уровне ниже высшего. На этом этапе полезно определить, в какой степени высшее руководство будет участвовать в процессе прогнозирования.

Блок-схема  сценарного метода прогнозирования  показана на рис .2.3.

Рис. 2.3. Блок-схема сценарного метода прогнозирования

Достоинством  сценарного метода является более широкое  использование исторического метода, экспертного опроса, метода аналогий, возможность представления прогноза в графической форме и в  виде пояснительной записки, т.е. больше используются качественные методы анализа  и прогнозирования.

 

Игровое моделирование стратегии

Игровое моделирование  развития предприятия является эффективным  методом проведения диагностического анализа для проработки стратегического  плана организации. Этот метод обладает рядом достоинств:

• вовлечение в процесс анализа и планирования руководства и главных специалистов организации (от 30 до 50 человек);
• использование интеллектуального потенциала руководителей и специалистов организации в части формирования стратегических идей, сценариев развития и видения будущего, часто не «зафиксированного в документах»;
• активное использование экспертных методов (анкетирования, опроса, «метода Дельфи», «мозгового штурма», генерации идей);
• руководство ходом деловой игры крупного ученого-консультанта, хорошо разбирающегося в диагностическом анализе и стратегическом планировании;
• возможность обработки промежуточных этапов на компьютере и обсуждения результатов в ходе командных дискуссий;
• сокращение общих затрат на диагностику и стратегическое планирование ввиду совместной работы руководителей и ученых в течение 2-3 дней.

 

Деловая игра «Стратегия развития предприятия» имеет конкретные цели, задачи, условия, этапы, используемые ресурсы, а также предполагаемый результат. Разработанная и экспериментально проверенная учеными Нижегородского института менеджмента и бизнеса деловая игра «Стратегия социально-экономического развития предприятия на среднесрочный период (5-10 лет)» представляет собой процесс моделирования реальной ситуации в целях выработки наиболее эффективных альтернатив развития на основе разработанной микроэкономической модели предприятия. Эта игра рассчитана на 2-3 дня, в зависимости от размеров предприятия, и представляет собой совокупность 15 игровых модулей.

Совокупные результаты диагностического анализа и деловой игры представляют собой сформированные по сферам деятельности предприятия цели и критерии, факторы  внутренней и внешней среды, ранжированные  проблемы, конкурентные преимущества; являются исходными данными для  разработки стратегического плана  предприятия на среднесрочную перспективу 5-10 лет.

Методика прогнозирования и  игрового моделирования была неоднократно проверена на примере различных  предприятий. Так, в 2006 году был составлен  прогноз развития ООО «Марийская фруктовая компания» на период с 2006 по 2010 год. Прогноз проводился методами фактологического анализа экспертных оценок, экстраполяции и ранговой корреляции. Результаты прогноза приведены  в табл. 2.2.

Предложен оптимистический сценарий развития, когда наблюдается значительное улучшение социально-экономического положения и качества трудовой жизни  организации, существенное увеличение основных показателей управления, рост объемов товарооборота, увеличение числа подразделений, диверсификация бизнеса, рост фонда оплаты труда  и объемов инвестиций.

Из таблицы 2.2 видно, что по оптимистичному сценарию развития организация находится в стадии экономического роста: прирост выручки - около 40 % в год; рост прибыли - примерно на 50 % в год; рост среднегодовой заработной платы - на 27 %, рост производительности труда - на 10 % в год. При выполнении данного прогноза ОАО «Марийская фруктовая компания» становится лидером городского рынка продуктов питания г. Йошкар-Олы, т.к. будет иметь 40 % от общего объема рынка.

Таблица 2.2. Прогноз социально-экономического развития торговой организации ООО"Марийская фруктовая компания" (в ценах 2005 года с учетом инфляции)

Глава 3. Разработка стратегий конкуренции организации

3.1. Классификация стратегий конкуренции

Анализ  научных подходов

Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов.

Стратегия конкуренции - это конкретная модель реализации конкурентных преимуществ на основе анализа риска и выбора стратегических приоритетов, а также рационального использования ресурсов.

Анализ  научных подходов к разработке стратегий  показал их значительное разнообразие, а иногда - и противоречивость. Теория классификации позволяет сгруппировать  существующее многообразие стратегий  конкуренции, выделить десять групп  классифицируемых признаков, а внутри них рассмотреть наиболее существенные разновидности стратегий. Рассмотрим предложенную нами схему классификации  стратегий конкуренции для организации (рис. 3.1.):

1. Иерархия стратегий или «стратегическая пирамида», предложенная американскими учеными А.А. Томпсоном и А. Дж. Стриклен-дом, включает четыре уровня стратегии (корпоративную, деловую, функциональную и операционную).
2. Общие стратегии конкуренции основываются на экспериментально разработанных в военных условиях стратегиях наступления, фокусирования (маневра), обороны и отступления.
3. Пять конкурентных стратегий Майкла Портера базируются на выборе рациональной цены продукта и рыночной нише: стратегии лидерства по издержкам; стратегии оптимальных издержек; сфокусированной стратегии низких издержек; стратегии широкой дифференциации; сфокусированной стратегии дифференциации.

Рис. 3.1. Классификация стратегий конкуренции

4.   Стратегия жизненного цикла организации основывается на известных пяти стадиях: зарождения (создания); роста (бурного развития); зрелости (стабилизации); упадка (утраты позиций); ликвидации (реорганизации).
5. Продуктовая стратегия предусматривает разработку стратегий конкуренции по видам продуктов (работ, услуг) в соответствии с квадрантами матрицы БКГ: новый продукт («трудный ребенок»); перспективный продукт («звезда»); массовый продукт («дойная корова»); старый продукт («собака»).
6. Портфельные стратегии характерны для крупной диверсифицированной организации, работающей в разных отраслях экономики на товарных и финансовых рынках и пытающейся оптимизировать «портфель» заказов и суммарной прибыли. Инструментом для разработки стратегии является матрица БКГ «темп роста - доля рынка»; матрица «цена - качество» продукта; матрица МакКинзи «привлекательность отрасли - конкурентная позиция»; ранжирование хозяйственных подразделений в зависимости от выручки и прибыли.
7. Производственные (деловые) стратегии характерны для средних и крупных организаций, отраслей материального производства, осуществляющих крупные инвестиции в изменение структуры производства. Выделяют следующие разновидности стратегии: модернизация; реинжиниринг; диверсификация; аутсорсинг (выделение).
8. Функциональные стратегии составляют важную часть стратегического плана и предусматривают реформирование макроподсистем организации: корпоративного управления; инжиниринга и инноваций; основного и вспомогательного производств (работ, услуг); персонала и систем управления; экономики и финансов; маркетинга и логистики.
9. Стратегия в зависимости от факторов рынка является гибкой и универсальной для позиционирования организаций, занимающих различные рыночные позиции и на разных стадиях жизненного цикла организации.

10. Стратегия в зависимости от масштаба организации по сути своей также является комбинированной и предусматривает сочетание типовых стратегий для разных типов организаций: малое предприятие с 
численностью до 100 сотрудников; средняя организация с численностью от 100 до 500; крупная организация с численностью от 500 до 
5000; очень крупная организация - транснациональная компания с 
численностью персонала более 5000 человек.

Предложенная схема  классификации стратегий конкуренции  организации позволяет в зависимости от признаков классификации выбрать наиболее приемлемую стратегию в зависимости от отрасли экономики, стадии жизненного цикла, видов продуктов и масштабов управления.

Пирамида стратегий

Целесообразно начать изучение этого  сложного материала с анализа  «стратегической пирамиды», разработанной  А.А. Томпсоном и А.Дж. Стриклендом (рис. 3.2). 

Стратегические приоритеты «пирамиды  стратегий», ее предназначение и лица, ответственные за реализацию отдельных  пунктов, показаны в табл. 3.1. Из данных таблицы четко видны уровни стратегий, их предназначение, лица, ответственные за разработку и стратегические приоритеты действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Общие стратегии конкуренции

Характеристика общих стратегий

Общие стратегии существуют уже  несколько тысячелетий и, предположительно, сформировались в военных стратегиях китайского полководца Сунь Цзы, полководца Александра Македонского, римского императора Гая Юлия Цезаря и персидского царя Дария. Они предусматривают тотальное или фланговое наступление войск на противника с целью одержания быстрой победы; стратегические маневры с применением быстрого наступления и обороны с отступлением; тотальной по всему фронту или локальной обороны с целью сдержания наступления противника (Смоленское сражение против французов в 1812 г.); медленного или быстрого отступления от превосходящего по силам врага с целью сохранения боеспособности войск (отход русских войск под руководством М.И. Кутузова после Бородинского сражения и оставление Москвы французам). Эти военные стратегии вполне применимы для стратегического планирования, а разновидности общих стратегий конкуренции рассмотрим ниже.

Существует 20 типовых стратегий и значительно  большее количество модификаций  типовых стратегий. Мы сгруппировали  их по четырем видам: наступления, фокусирования, обороны и ликвидации.

 

Это наиболее свойственно российским организациям, которые не работают на транснациональных рынках и не являются лидерами национального или  регионального рынков, где необходимо иметь 40% объема продаж услуг. Схема  классификации типовых стратегий  конкуренции показана на рис. 3.3.