Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Рис. 3.3. Классификация общих стратегий  конкуренции

1. Стратегии наступления свойственны лидерам национального или регионального рынков, а также молодым «агрессивным» организациям, пользующимся поддержкой государства и финансовых учреждений.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию организации на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случае, если: ее доля на рынке выше необходимого минимума для лидера с долей рынка не менее 40 % (не менее 40 % от объема товаров или услуг).

Стратегия лидерства по качеству - это обеспечение лидерства организации за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых товаров и услуг: «У нас качество лучше, чем у них»; «Элитное качество товара». Имидж создается высокими показателями качества продукции (долговечностью, надежностью, работоспособностью) и приемлемой ценой для массового потребителя.

Стратегия «захвата незанятых пространств» связана с отказом организации от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит работу на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства.

Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии организации конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли. Такая стратегия свойственна инновационным организациям, разработавшим и запатентовавшим товары и услуги в рыночной нише «звезды».

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении - это одна из общих стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ организации. Используя стратегию лидерства по издержкам, организация ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены.

2. Стратегия фокусирования - одна из общих и наиболее распространенных стратегий, построенная на выборе рыночной ниши (сегмента) и характерная для организаций на третьих и четвертых ролях.

Стратегия концентрации на одном или нескольких видах товаров, определенном сегменте рынка (транспорте, торговле, связи, образовании) или конкурентной группе граждан (малообеспеченных, безработных, домохозяйках, военнослужащих) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем у конкурентов.

Стратегия специализации  на сегменте - одна из общих стратегий, направленных на создание конкурентных преимуществ организации, заключается в стремлении организации к захвату определенного сегмента рынка. Стратегия уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для определенной группы клиентов.

Стратегия сфокусированной  дифференциации основывается на том, что организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию товара или услуги по цене или качеству, пытаясь выделиться среди других организаций регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: «высокое качество - высокая цена», «среднее качество - доступная цена», «низкое качество - низкая цена», «наш товар по цене ниже, чем у конкурентов» и др.

3. Стратегия обороны построена на укреплении рыночных позиций всех организаций, которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услуги - «звезды», или же по разным причинам терпели неудачи в реализации основных услуг.

Стратегия укрепления предполагает способность организации удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики.

Стратегия ответного  удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.к. организация готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия «тушения пожара» характерна для организаций, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся финансовом положении. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию, сократить номенклатуру товаров, уменьшить долю на рынке товаров-«собак» и «вопросительных знаков» с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией «вылазок» и спланированных акций против конкурентов на их собственных рынках. Тем самым организация как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникало желания атаковать его позиции.

Стратегия восстановления или разворота характерна для организаций, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении в частности, связанных с недачей вывода на рынок инновационного продукта, который привел к убыткам.

4. Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций на пятых ролях («крот»), которые уже не могут успешно конкурировать с крупными организациями региона, города или района. Например, розничная торговля на рынке или торговых палатках. Для этого нужно преодолеть барьер выхода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов. На российском рынке последнее обстоятельство не является жестким и характерным условием банкротства.

"Стратегия полной ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные функциональные и производственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия свертывания (сокращения) предполагает сокращение или реструктуризацию самостоятельных структурных единиц (филиалов и отделений), от которых головная организация либо отказывается во обще, либо сохраняет частичный контроль. Очевидно, это будет наиболее характерной стратегией для многочисленных филиалов региональной торговой организации, образованной по принципу «МММ» без долгосрочного бизнес-плана. Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам.

Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на производство инновационных продуктов («звезд») в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе от «дойных коров». Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня.

На выбор  конкретной стратегии из перечисленного набора оказывают влияние разнообразные факторы:

1. Вид товаров и услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций малого и среднего бизнеса, предоставляющих аналогичные товары и услуги на тех же рынках.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? Каково влияние региональных органов власти (поддержка или торможение)?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (собственники).
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Поэтому перед руководством любого предприятия всегда стоит вопрос: какой уровень риска является допустимым?
5. Структура управления организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных ими в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор инновационных или рискованных стратегий.

 

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новые товары или услуги не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынке не вовремя. Известный факт, что из 100 новых товаров, услуг и изобретений только 10 % попадают к потребителю.

 

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Глава 4. Управление реализацией  стратегии

4.1. Задачи, этапы и условия реализации стратегии

Задачи  по реализации стратегии

Важнейшим условием эффективности  стратегического плана организации  является выработка механизмов его  реализации на основе оценки мероприятий  по реализации стратегии и способностей персонала. Реализация стратегии - это  ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей. «Управление выполнением стратегии - это больше искусство, чем наука», - считают крупные американские ученые в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд.

Они выделяют следующие задачи и  условия реализации стратегии:

• создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;
• пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;
• установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;
• установление обеспечивающих подсистем, которые создадут возможности успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день;
• увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;
• создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;
• обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации;
• мониторинг реализации стратегического плана и внесение изменений.

Реализация стратегического  плана может быть представлена в  виде этапов и результатов (табл. 4.1).

Таблица. 4.1. Этапы реализации и результаты стратегии организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление  изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли и рынка. В соответствии с этими факторами можно выделить четыре уровня стратегических изменений в организации.

Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, когда организация значительно изменяет номенклатуру продукции и услуг, выводимых на отраслевой рынок. Соответствующие изменения происходят в технологии и организации производства, производственных ресурсов, материально-технической базе, квалификации персонала и др. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, увязанными с разделением или слиянием с другой организацией. Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новые товары или услугу на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией продаж. Основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания населения к новой услуге, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и все макроподсистемы управления. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в структуре управления, работе с персоналом, годовом планировании и организационной культуре.

Этапы реализации стратегии

Можно выделить три этапа преобразования, связанные с созданием стратегически  ориентированной организации.

1. Мобилизация: период времени, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, создание команды вокруг лидера, разъяснение стратегии (3-6 мес).