Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

2. Мероприятия: выработка последовательных и связанных действий на высшем организационном уровне для координации процесса 
преобразований (6-12 мес).

3. Реализация - превращение стратегии в ежедневный рабочий 
процесс и корпоративную культуру (6-12 мес).

 

1. Процесс преобразования организует руководство, которое осознает необходимость преобразований: настроено на четко проработанное видение преобразования, его предназначение и на саму стратегию; несет индивидуальную ответственность за свой вклад во внедрение стратегии; выбирает схему преобразования и лидера, который будет управлять процессом; готовит формальную структурированную программу преобразования - «новый способ управления»; мобилизует сотрудников различных уровней управления для осуществления процессов преобразования.

Перевод стратегии на этап операционного управления предполагает: обновление корпоративной стратегии ежегодно в соответствии со стратегическим планом; создание сбалансированной системы показателей, которая трансформирует стратегию в операционные решения; сопоставление целей и действий в соответствии с финансовыми и нефинансовыми направлениями деятельности; эффективные коммуникации для многократной передачи внутри организации стратегических приоритетов.

Ориентация организации на стратегию, что означает использование системы сбалансированных показателей для совмещения стратегических целей, корпоративных задач и мер по их выполнению в соответствии с основными направлениями деятельности организации (макроподсистемами) .

Условия реализации стратегии

Приспособление организации  к нуждам общества предполагает наиболее непротиворечивое сочетание организационной структуры, корпоративной культуры и ценностей внешней среды.

Следует отметить, что организационная  культура трактуется не только с точки  зрения особой внутренней среды организации, а и с точки зрения культурных структур внешней среды. В условиях постоянных изменений задача руководства  состоит в создании адаптивной организационной  культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на перемены во внешней среде и тем самым  обеспечивать динамичное изменение  стратегии. При этом руководство  должно уделять внимание не столько  конкретной стратегии, сколько реализации принципов цивилизованного рынка, проявлять постоянную заботу обо  всех участниках деятельности организации.

Ориентация на потребителя - это функция, которая является для большинства организаций наиболее значимой и широко декларируемой ценностью. Особое внимание руководству организации следует уделять потребителям, акционерам, поставщикам, стремясь наиболее полно удовлетворять все их потребности. Таким образом, к функциям организационной культуры, направленным во внешнюю среду, можно отнести: приспособление организации к нуждам общества, ориентацию на потребителя, регулирование партнерских отношений.

Регулирование партнерских отношений в рамках корпоративной культуры связано с установлением неформальных правил взаимоотношения организации с социальными партнерами, предусматривающих не юридическую, а в большей степени моральную ответственность перед ними.

Изменение организационной  культуры в соответствие со стратегией. Между стратегией и организационной культурой существует тесная связь. Убеждения, принципы, система ценностей организационной культуры могут совпадать со стратегией организации или противоречить ей, из-за чего могут возникнуть проблемы. При возникновении противоречия его надо устранить путем внесения изменений в культуру организации. Причиной изменений в концепции организационной культуры часто является диверсификация, быстрый рост организации, освоение новых рынков и технологий, а также изменение деловой стратегии организации.

Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией организации представляет собой достаточно сложную, но необходимую задачу, которую можно представить как процесс взаимосвязанных этапов (рис. 4.1.). В отличие от организационной структуры корпоративная культура труднее поддается изменению, что во многом связано с более сильным сопротивлением изменениям.

Рис. 4.1. Приведение философии организации  и организационной культуры в  соответствии со стратегией организации

Формы материального и морального поощрения персонала организации в связи с реализацией стратегии показаны в табл. 4.2.

Табл.4.2. Формы материального и  морального поощрения персонала

 

Отличительная особенность  «великих компаний» - симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры. В будущем эффективным станут те организации, которым удастся создать долговременные конкурентные преимущества благодаря организационной культуре.

 

 

Заключение

В общем  смысле стратегия - это план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры  разрабатывают стратегии, чтобы  определить, в каком направлении  будет развиваться компания, и  принимать обоснованные решения  при выборе способа действия. Выбор  менеджерами конкретных стратегий  означает, что из всех возможных  путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в  котором она будет двигаться. Без стратегии у менеджера  нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Построение  стратегии может идти разными  путями. Однако в любом случае необходимо использовать различные инструменты, чтобы обеспечить наиболее полую  оценку состояния и перспектив развития предприятия. На этой основе разрабатывается  стратегия развития предприятия.

 

Использованная литература

1. Р.И. Акмаева «Стратегическое планирование и стратегический менеджмент», 2007г.
2. А.П. Егоршин «Стратегический менеджмент», 2010 г.

Москва, 2011 г