Стратегическое планирование: проблемы, опыт

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА  И ОРГАНИЗАЦИИ  ПРОИЗВОДСТВА                     КУРСОВАЯ РАБОТА Стратегическое  планирование: проблемы, опыт.                 Научный руководитель: доцент кафедры ЭМОП Выполнил: студент гр.                           Рязань 2011

Содержание.

Введение………………………………………………………………………………………………………………..…...…3

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования………....……………….…...4

§1. Различие стратегического планирования от долгосрочного. Понятие стратегии………………………………………………………………………………………………………………………..4

§2. Модель стратегического планирования……………………………………………………………6

§3. Процесс стратегического менеджмента…………………..……………………………………….8

§4 Внедрение и контроль над реализацией стратегии………………….………………….…10

Глава 2. Проблемы стратегического планирования российских компаний……………...13

§1. Этап постановки целей и миссии компании…………………………………………………...14

§2. Этап всестороннего изучения рыночной ситуации………………………………….……..17

§3. Структура компании……………………………………………………….……………………………..…17

§4. Этап реализации стратегии………………………………………………………………………..…….18

Заключение………………………………………………………………………………………………………..….……29

Список литературы…………………………………………………………………………………………………....31

 

Введение.

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая 
представляет собой процесс выбора целей организации и путей их 
достижения. «Значение планирования состоит в том, что оно является единственным средством, с помощью которого компания имеет реальную возможность повысить свои шансы на успех» [1] Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля.

В современных  условиях ведения бизнеса компании стали уделять все большее внимание вопросам стратегического планирования. Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, без которой можно обойтись, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых). Даже  не смотря на то, что стратегический менеджмент существует в России уже более 30 лет, большинство компаний сталкиваются с проблемами его формирования и реализации.

Целью данной курсовой является -  показать на примерах российских компаний часто допускаемые ошибки при стратегическом планировании и оптимальные пути их решения.

При написании  курсовой работы были поставлены следующие  задачи:

• Рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования в целом и этапы формирования стратегического плана.
• Привести наглядные примеры проблем, касающихся создания стратегии и её реализации общеизвестных российских компаний.
• Сделать выводы или показать на положительном примере пути решения проблем, с которыми сталкиваются фирмы на различных этапах стратегического планирования.

В написании  курсовой работы были использованы книги таких авторов как Дафт Р , Мескон М.Х , периодическая литература, а именно «Менеджмент в России и за рубежом», «Expert: Россия и мир», а так же интернет портал www. Iteam.ru. и многие другие.

 

1.Понятие, значение, структура стратегического планирования.

§1. Различие стратегического планирования от долгосрочного. Понятие стратегии.

Термин «стратегическое  планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции.

Если долгосрочный и  годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений  развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Каждый автор дает свое определение «стратегического планирования», например, Хиггенс рассматривал стратегическое планирование как «процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Но в более широком смысле его можно представить как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Лоранж видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов.
• адаптация к внешней среде.
• внутренняя координация.
• осознание организационных стратегий.

§2. Модель стратегического планирования.

Прежде чем рассмотреть  множество различных элементов  процесса стратегического планирования, нужно обратиться к модели этого процесса, которая представлена в 1 таблице.

Таблица 1 – модель построения стратегического планирования.

 

 

 

 

«Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.» [1] первым и самым существенным решением при планировании является выбор целей и планов организации. Цель- это желаемое состояние, достичь которого в перспективе и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям. Цели- это «маяк», конечные результаты; планы- «корабль», имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет «маяк» и «корабль»; это процесс определения целей организации и методов их достижения [1].

Цели и планы объединены в иерархическую систему. Миссия является основой для стратегического  уровня целей и планов (уровень  компании), которая, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень  подразделений) и, далее, операционный (уровень отделов).

  Для того, чтобы процесс постановки целей не превратился в формальную обязанность, следует придерживаться определенных правил и рекомендаций. Цели организации на всех уровнях должны обладать следующими характеристиками:

• Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение.
• Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации для каждого работника, поэтом менеджерам следует выделять несколько ключевых областей – это виды деятельности, от которых в основном зависят результаты компании.
• Труднодостижимые, но реальные цели. Постановка недосягаемой цели ухудшает моральное состояние сотрудников, а постановка  простых целей снижает мотивации работников к их достижениям. Дерзкие, амбициозные цели заставляют работников «тянуться» к ним и тем самым соответствовать высоким стандартам.
• Четко определенный период. Постановка целей предполагает указание периодов, за которые они должны быть достигнуты.
• Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Вознаграждение придает поставленным целям значимость и важность. Воздействие целей на деятельность  организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы сотрудников, продвижения их по служебной лестнице или иного, связанного с решением поставленных задач, вознаграждения.

На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия, или обоснования деятельности организации. Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов. Из заявлений о миссии общественность имеет возможность  почерпнуть информацию  о корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политики повышения качества продукции и уровня обслуживания, расположений подразделений компаний. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решения, а выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Формулировка миссии должна содержать следующее:

1.задача фирмы с  точки зрения ее основных услуг  или изделий, её основных рынков  и основных технологий. Проще  говоря, какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма.

2. внешняя среда по  отношению к фирме, которая  определяет рабочие принципы  фирмы.

3. культура организации.  Какого типа рабочий климат  существует внутри фирмы. Какого  типа людей привлекает этот  климат.

Помимо всего прочего  четко сформулированная миссия повышает мотивацию сотрудников.

 

 

§3. Процесс стратегического менеджмента.

После того как определена миссия и поставлены цели, организация  проводит стратегический менеджмент. Общая схема процесса стратегического  менеджмента представлена в таблице 2.

Таблица 2 – процесс  стратегического менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формулирование стратегии, как правило, начинается с оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе, так как, только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. На эти вопросы отвечает  SWOT-анализ, который представляет собой идентификацию Сильных и Слабых сторон организации, а так же влияющих на её деятельность внешних Возможностей и Угроз. Данный анализ должен быть неотъемлемой частью разработки стратегии каждой компании. SWOT – анализ подразумевает под собой анализ внутренней и внешней среды организации.

С течением времени под  воздействием факторов внешней среды стратегия компании непременно изменится. И потому для сохранения конкурентоспособности организационная стратегия должна быть тесно связана с ключевыми компетенциями компании, синергизмом и созданием ценных для покупателей товаров и услуг.