Стратегическое планирование: проблемы, опыт

На <Омском беконе>, предприятии  с 6300 сотрудниками, существует несколько  межфункциональных комитетов, которые  собираются 1-2 раза в неделю. Среди  них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический  комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией. [7]

2. Изменение системы вознаграждения
• вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы
• переход от фиксированных окладов к премиальной системе

В компании <Морион>, разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали <политику красной палки>: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.

3. Обучение
• проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

<Первомайская Заря>, одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

4. Новая кадровая политика
• подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять
• подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам
• перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

На <Нижфарме>, производителе  фармацевтических препаратов, создана  система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

5. Внимание к рабочему окружению
• переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки
• введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании <ФОСП>, производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

6. Построение системы внутреннего PR
• новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций
• создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета

На <Калине>, компании производящей парфюмерно-косметическую  продукцию, разработан и внедрен <этический  кодекс менеджера>. Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

На <Морионе> одной  из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих  подчиненных целей и задач  компании, расстановка и корректировка  приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узко-оперативного до корпоративного.

Для того чтобы реализовать  стратегию необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям компании, способствующую фирме развиваться в большей мере.

§ 4.2.  Стратегический лидер.

Корпоративная культура напрямую зависит от руководителя компании, точнее, от его харизмы, характера, умения вселить людям уверенность, повести их за собой и создать в коллективе соответствующую стилю компании корпоративную культуру. Все эти качества должны быть присуще стратегическому лидеру.

В российских компаниях  роль стратегического лидера чаще всего играет ее руководитель или как его еще называют генеральный директор. Лишь в очень крупных компаниях, таких как «Газпром», «АвтоВаз», на роль стратегического лидера назначают специально обученного руководителя, который мотивирует, убеждает, поддерживает определенную культуру в коллективе.

В фирмах, в которых  на плечи генерального директора  накладываются все обязанности, как правило, возникают проблемы при реализации стратегии.

Наемный генеральный  директор - большая редкость в растущих российских компаниях. В большинстве случаев эту роль берет на себя собственник - основатель бизнеса. Чаще всего, собственники в этой роли не состоятельны. Многие из них подошли к пониманию того, что для их бизнеса нужен профессиональный управленец. Найти профессионального  генерального директора крайне трудно, поскольку рынок этих специалистов только формируется. Кроме того, исключительно важно, чтобы руководитель бизнеса был не только профессионально подготовлен, но и разделял ценности основателя компании, мог стать его единомышленником.

Следствием этого  является возникновение проблемы неумения мотивировать команду и направить  её на реализацию стратегии.

В 2010 году был  проведен опрос, опубликованный в журнале "Эксперт" № 29(523),  среди 57 крупных компаний, который позволяет взглянуть на генеральных директоров с двух точек зрения — их самих и их подчиненных. [8].

Какими они видят себя.

Российские генеральные  директора видят себя скромными, хорошо делающими свое дело профессионалами, которые работают чуть лучше, чем возглавляемые ими компании (работу компании все участники опроса оценили не ниже, чем «удовлетворительно»). Причину такого несоответствия они объясняют сильным влиянием других факторов, таких, как вмешательство собственников в управление компанией, некомпетентность персонала и общий негативный фон, создаваемый для бизнеса государством.

Какими их видят сотрудники.

Сотрудникам российских компаний их лидеры представляются твердо стоящими на плечах своих доверенных лиц из числа высшего руководства эгоистами, высоко задирающими носы. Там наверху — основные объекты внимания гендиректора, которым он уделяет львиную долю своего времени, — акционеры и представители государственных органов власти. Их он холит и лелеет, их ожидания он знает лучше всех других, работать с ними предпочитает сам.

Вразрез с устоявшимся  стереотипом российского руководителя и мнением самих директоров сотрудники считают, что их лидеры активно перекладывают  решение задач на своих подчиненных. Так, разработкой стратегий подчиненные  занимаются чуть больше, чем гендиректор, организационным обновлением и развитием сотрудников с потенциалом — почти на треть больше, а взаимодействием с клиентами и поставщиками — в три раза больше. При этом, по мнению сотрудников, директора умеют подчинять собственное «я» интересам компании, готовы брать на себя неприятные обязанности, взаимодействовать с им лично несимпатичными людьми, если это нужно компании, то есть демонстрировать элементы поведения хозяина. Проблема только в том, что их не волнуют долгосрочные интересы компании, ее будущее после их ухода, что является основной составляющей роли хозяина.

В целом сотрудники относятся  к своим директорам с уважением, без страха, но и без большой  любви. Кажется, что им явно не хватает  внимания первого лица или способной увлечь всех идеи — почти все они считают, что у их директора есть своя программа, но никто не смог ее сформулировать.

Таблица 4 - Компетенции и поведенческие навыки российских гендиректоров.

Различия в оценках  сотрудников и директоров говорит  совсем не о большой любви первых к последним. А все потому, что многие директора нацелены только на свою выгоду и интересы сотрудников им не важны, в результате чего возникает негативное отношение работников к дирекции, нежелание достигать интересов организации, так как складывается мнение, что руководитель отождествляется со своей фирмой.

Конечно сейчас ситуация меняется, появляются все большее число новых компаний, их, как правило, возглавляют молодые амбициозные люди, которые имеют прекрасное образование и знают, как нужно мотивировать и сподвигать людей к продуктивной работе. Директора заинтересованы, что бы их подчиненные выполняли работу хорошо, при этом получали от этого удовольствие. При организации компании они сравнивают зарубежный опыт, равняясь на Японию или США.

  Однако с другой стороны в России существует множество крупных компаний с широким географическим присутствием, характеризующихся наличие достаточно большого числа сотрудников, которые работают в различных регионах и находятся в разобщенном информационном пространстве. В связи с этим, зачастую большая часть персонала не осознает себя частью большого предприятия, у которого есть миссия, цели и задачи, и, таким образом, не вовлечены в идею достижения стратегических задач компании. Поэтому в таких компаниях стратегический менеджер необходим.

К примеру, сбербанк России одна из крупнейших компаний в сфере  предоставления банковских услуг, в которой система внутренних отношений между руководителями и подчиненными эффективно налажена. Однако в региональных отделениях (в данном примере город Сасово) за последний год в 3 раза увеличилась текучесть кадров.

 В сентябре 2010 года  проходило собрание акционеров, на котором решилось внедрить  новую стратегию, направленную на увеличение объема прибыли, укрепление конкурентных позиций, увеличение качественных показателей развития. [9] Ответственность за реализацию стратегии возложили на председателей территориальных банков.

За этот год была проведена большая работа, и многое что поменялось. Однако сотрудники нижнего уровня не понимают таких перемен. Их заставляют переобучаться, получать новые специальности, при этом отменили премиальные вознаграждения, хотя объем работ достаточно увеличился. Руководители заставляют выполнять работу в срок, угрожая увольнением. Поэтому происходит текучесть кадров. Люди не готовы мириться с таким отношением. Остаются лишь сотрудники пенсионного возраста или те, кому некуда идти.

Анализируя данную ситуацию, можно с уверенностью сказать о неумение руководителя подразделения проявить себя как стратегический лидер. Не было уделено должного внимания ознакомления сотрудников с  общими идеями и целями компании. Решением данной проблемы могло бы стать общее собрание, на котором руководитель ознакомил персонал с  миссией и стратегией компании, объяснил, что требуется от сотрудников, к чему такие перемены, и показал, какая перспектива их ждет в будущем.

§ 4.3. Мотивация персонала.

На одном уровне с  проблемой стратегического лидера стоит проблема мотивации сотрудников.

«Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей»[11]

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Исследования показали, что отдача немотивированного сотрудника в среднем снижается на 40%, отсюда вытекает проблема реализации стратегии, потому что один начальник не в силах довести намеченные цели до конца. Это заслуга всех сотрудников, работающих на предприятии, и потому должна быть налажена система мотивации, что тоже внедрить не так просто.