Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Ноября 2012 в 19:57, курсовая работа
Целью данной курсовой является - показать на примерах российских компаний часто допускаемые ошибки при стратегическом планировании и оптимальные пути их решения.
При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:
Рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования в целом и этапы формирования стратегического плана.
Привести наглядные примеры проблем, касающихся создания стратегии и её реализации общеизвестных российских компаний.
Ключевые компетенции компании – это те виды деятельности, которые она, в сравнении с конкурентами, делает особенно хорошо. Наличие ключевых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующих у её соперников.
«Синергизм- состояние, когда система как единое целое дает больший выход, чем каждый её элемент по отдельности, что может выражаться в сокращении издержек, увеличении доли рынка, совершенствовании технологий производства или менеджмента». [3]. Правильное управление синергизмом позволяет, используя не изменившийся объем ресурсов, создать дополнительную ценность, что благоприятно отражается на показателях эффективности.
В основе стратегии лежит создание ценностей для потребителей. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек. С точки зрения менеджмента создание ценных для потребителей товаров и услуг происходит посредством использующей ключевые компетенции и обеспечивающий синергетические эффекты стратегии. Все эти три компонента составляют анализ внутренней среды.
«Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.»[2]
Угрозы и возможности с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
Следующий этап в формировании стратегического планирования является изучение стратегических альтернатив. Перед организацией, как правило, стоят четыре основные стратегические альтернативы – это ограниченный рост, рост, сокращение, а так же сочетание этих трех стратегий.
Ограниченный рост. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Данная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамкам альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.
Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
§4. Внедрение и контроль над реализацией стратегии.
Внедрение, претворение стратегии – заключительный этап стратегического менеджмента. Как бы творчески ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации, представленных в таблице 3.
Лидерство.
Ключевым фактором успешного внедрения стратегии считается лидерство. «Лидерство (руководство) – это способность индивида оказывать, с целью обеспечения внедрения стратегии, желаемое влияние на членов организации». [1]. Лидерство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение корпоративных ценностей и культуры в целом. Харизма и убеждающий стиль лидерства заставляют работников поверить в достижимость новых целей компании. Другой способ достижения согласия и преданности идеям стратегии – расширенное участие работников в самом формулировании стратегии.
Таблица 3- элементы реализации стратегии.
Внешняя организация
среда
Стратегия
Структура.
Создание или изменение структуры компании обычно начинается со структуры организационной. Рассматриваются обязанности и ответственность менеджеров, распределение полномочий, схемы подразделений, отделов и производственных мощностей. «Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии». [3]
Информационные и контрольные системы.
К ним относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила политики и процедуры компании. Изменение этих систем является мощным инструментом внедрения стратегии.
Человеческие ресурсы.
Человеческие ресурсы компании – это её работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводами, повышениями в должности и увольнениями сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании.
Заключительным моментом стратегического планирования является оценка стратегии. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.
2.Проблемы стратегического планирования российских предприятий.
Стратегическое планирование за рубежом появилось намного раньше чем в России. Руководители компаний пришли к выводу, что без стратегии фирма не может успешно развиваться и достигать больших результатов.
В то время, когда американские фирмы использовали стратегический менеджмент, у нас в России применялся опыт долгосрочного планирования, который при переходе на рыночные отношения не смог себя оправдать. Хотя стратегическое планирование в России существует уже более 30 лет, компании перешли к его использованию не так давно, около 15 лет назад. Руководители российских предприятий переняли опыт американских компаний и приспосабливали его к нашим условиям, тогда еще с развивающимися рыночными отношениями. Следствием чего было возникновение многих проблем в связи недоработки стратегии.
И уже в наше время руководители бизнеса как большого так и малого используют в своей деятельности стратегическое планирование. Однако опыт показывает, что претворить стратегию в жизнь удается лишь малому числу компаний. Анализ, который был проведен среди российских компаний во время написания курсовой работы, позволил выявить часто встречающиеся ошибки при формировании, определении и внедрении стратегии. Это:
.Все проблемы постановки и решения задач стратегического планирования деятельности компаний могут быть разбиты в несколько этапов. Подробнее рассмотрим каждый этап.
§ 1. Этап постановки целей и миссии компании.
Любая стратегия формируется в зависимости от поставленных целей и миссии организации. Без этого было бы просто невозможным создание стратегического планирования. И как первый этап в определении стратегии он подвержен риску ошибки.
Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер (американский учёный; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века), люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще[4].
Сейчас век рыночных отношений и ответы на вопросы - что и для кого производить, уже не достаточны для успешной деятельности фирмы. Важнее определить - зачем или во имя чего существует компания, то есть, какова ее миссия.
Если руководители фирм точно знают ответы на вопросы что, для кого и по какой цене, то вопрос - зачем, во имя чего кажется им уже лишним. В ответ на эти вопросы часто приходится слышать, «бизнес существует ради прибыли, ради того, чтобы делать деньги". Но если в качестве цели деятельности организации ставятся только деньги, то от такой компании трудно ожидать больших успехов, стабильных и долговременных. Деньги - очень короткая цель. Эта цель находится внутри компании и не побуждает ее к движению. Отсюда вытекает, что неправильная, некорректная выбранная миссия не дает создать нужную стратегию для фирмы.
Еще одна проблема, с которой сталкивается директор крупной компании, это столкновение мнений руководителей подразделений при определении миссии. Например, директор по продажам планирует увеличить долю рынка за счет снижения цены и увеличения качества, директор по производству планирует провести кардинальную модернизацию и автоматизацию оборудования, директор по персоналу планирует повышать квалификацию и улучшать корпоративную культуру. Каждый из них прав, но объединяя все их желания и цели, получается размытость в определении миссии. Такая рассогласованность — следствие двух причин.
Первая — отсутствие в компании главной стратегической идеи, которая стала бы стержнем. Или такая идея есть, но гендиректор не смог ее донести до других членов команды, сделать ее не только своей, но и их.
Вторая кроется в
организации стратегического
Однако, кроме внешних целей, у любой организации имеется внутренние цели — это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум — в повышении собственного благосостояния. Неразличие миссии и внутренней цели ведет к путанице, как в теории, так и в практике менеджмента.
Рассмотрим на примере формулировки целей компании «Теско» — крупнейшего в России поставщика хлопка.
Анализируя этот список можно отметить следующие отрицательные моменты.
Во-первых, пункт 1 и 2 мало чем отличаются.
Во-вторых, пункт 2 и пункт 6 – это необходимые условия для успешного бизнеса.
В-третьих, при ознакомлении с подобными формулировками целей возникает впечатление, что работники фирмы — это люди, которые, ничуть не думая о собственной выгоде, озабочены исключительно тем, чтобы осчастливить человечество в лице потребителей, заказчиков и поставщиков. И это странно — ведь стремление к прибыли законодательно закреплено в качестве главной цели коммерческих организаций.
Информация о работе Стратегическое планирование: проблемы, опыт