Стратегическое планирование: проблемы, опыт

К счастью, за последние  годы наблюдается динамика использования  на фирмах как материальных, так  и моральных поощрений, которые  лучшим образом мотивируют работников.

Например «Альфа-банк» - один из крупнейших банков в России. Своих сотрудников руководство поделило на группы, в каждой из которых определили шкалу максимальных и минимальных вознаграждений. Так же были введены нематериальные поощрения, такие как личный автомобиль, оплата счетов телефона, мед.страховка и другие вознаграждения за выслугу лет. Сотрудники довольны, а фирма достигает своих поставленных целей.

При разработке системы  мотивации необходимо соблюдать следующие основные принципы:- платить за результат или за успех;

- использовать единые  прозрачные правила, регулирующие  разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

- так же использовать  нематериальные вознаграждения (грамоты,  доску почета, переоборудование рабочих мест);

- конкурировать на  рынке труда: компенсационный  пакет должен формироваться с  учетом предложений ключевых конкурентов;

-и не исключать  систему наказаний.

По словам Милтона Гарретта «Лучше всего мотивирует информация о том, что ты делаешь что-то хорошо».[12] На деле же в российских компаниях главным мотивационным приоритетом остаются денежные вознаграждения.

§ 4.4. Учет ресурсов.

И последнее о чем  хотелось бы поговорить - это учет ресурсов, так как их нехватка не позволяет достигнуть конечного результата. К сожалению, многие менеджеры забывают этот вопрос и не устанавливают рамки своих расходов, что приводит к торможению реализации стратегии.

В 2008 году компания «Сады Придонья» поставила перед собой цель, за 3 года повысить долю рынка на 25%. Это можно было достичь только путем увеличения числа посевных площадей. Однако чтобы увеличить площадь на 600 га нужно вложить 60 млн. рублей. А выполнение плана требовало вложений в 100млн. рублей. Таким образом, в связи нехватки материальных средств руководством компании было принято решение взять незапланированный кредит в банке.[13] К счастью, за второй год «Сады Придонья» вышли на оборот в 5 млрд. рублей, чем покрыли свои первоначальные затраты. Но у этой компании хорошая репутация, это известный бренд. Фирма имеет постоянных клиентов и поставщиков, которые не дали им понести убытки.

А в случае если фирма новичок на рынке, она подвергается большому риску банкротства, так что менеджер должен наперед знать какими ресурсами владеет компания и уже на основе этого внедрять стратегию.

 

Заключение.

 Можно с уверенностью  сказать, что использование стратегического  планирования необходимо для того, чтобы достичь желаемого состояния. Это не только траектория в будущее, но и слаженные действия и целенаправленная работа. Однако без всестороннего наблюдения и контроля за внедрением, стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях. Стратегическое планирование можно сравнить с намеченной дорогой, которая имеет конечный пункт, этапы формирования стратегии – это перевалочные пункты, ситуация на рынке – это сигналы, своего рода указатели, сама же фирма представляет собой механизм, машину, работники которой есть опытные водители, а ресурсы - это топливо для того, чтобы машина могла ехать дальше. Как видно из аналогии, результат стратегии зависит от многих факторов, поэтому каждое действие и каждое решение должно быть слаженным и продуманным наперед.

В ходе работы удалось  выявить проблемы в следующих  областях стратегического планирования, влияющих на его конечный результат:

1.Миссии и цели компании.

1.1. неправильное формулирование  миссии и целей организации.

1.2. столкновение мнений  руководителей подразделений при  определении главной миссии.

1.3. неразличие внутренних  и внешних целей фирмы.

2. Анализ рыночной ситуации.

2.1. субъективность SWOT-анализа.

2.2. вероятность принятия  неоптимального решения, которое предлагается наемным экспертом в этой области.

3. Структура компании. Её несоответствие выбранной стратегии.

4. Реализация стратегии.

4.1. неудовлетворение корпоративной культуры выбранной стратегии, или же полное отсутствие ее на предприятии.

4.2.отсутствие или недоработка систем мотивирования и организации труда.

4.3. нехватка ресурсов, ограниченность бюджета при реализации  стратегии.

Проведя исследование по проблеме формирования и реализации стратегии можно выделить следующие аспекты, которые нужно довести до совершенства, для того чтобы стратегия не только претворилась  в жизнь, но и принесла значительные успехи компании. 

• выделения главной цели – есть абсолютная необходимость, потому что попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна полной дезориентации;
• множество целей должно быть субординировано, то есть представлять собой схему «дерева» целей.
• информационное поле должно формироваться непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.
• необходимо изначально продумать организационную структуру, определить какие отделы будут входить в рамки стратегического менеджмента, и какие отделы могут понадобиться в будущем, чтобы не случалось непредвиденных ситуаций.
• Руководитель, отвечающий за исход стратегии, должен иметь не только прекрасное образование, но также развитую интуицию, умение принимать правильные решения в непредвиденных ситуациях, обладать обаянием и умение вести людей за собой;
• нужно собрать слаженную команду, готовую трудиться во имя еденной цели для развития компании;
• вести четкий контроль за ресурсами и стратегическим бюджетом.

Соблюдая все эти рекомендации, фирма обязательно достигнет намеченных целей и претворит с помощью стратегии свои желания.

Список используемой литературы. 

1.Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. [1]

2. Мескон  М.Х. Основы менеджмента: Пер.  с англ. – М.: Дело, 1998.  [2]

3. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2000.. [3]

4.Журнал "Менеджмент в России и за рубежом» статья Гусарова А.В.  №3 от 2008.[4]

5.www. Iteam.ru. статья Евгения Леденёва. [5]

6 .www.Iteam.ru. статья Евгения Юртайкина от 10 июня 2010 г. [6]

7.www.Iteam.ru Исследовательско-консультационная фирма, статья Сергея Кисина №22 (111) от 7 июня 2010. «АЛЬТ» http://www.altrc.ru. [7]

8. Журнал «Эксперт».  №29(523). статья Андрея Руденко. [8]

9. www.sbrf.ru. [9]

10.www.sia-sport.ru. [10]

11. Журнал "Справочник по управлению персоналом", статья Е.А. Успенской, директора по работе с персоналом, ОАО “АльфаСтрахование”, г. Москва. [11]

12. Журнал «Эксперт Урал» №1-2 (129) 19 янв 2004, статья Милтона Гарретта, консультанта при администрации США по делам малого бизнеса. [12]