Стратегическое планирование: проблемы, опыт

Думается, что заказчики  и крупные покупатели, увидев этот список недостаточно продуманных целей, вряд ли стали бы заключать договор с компании «Теско».

Изучая данный этап стратегического  менеджмента и анализируя выше написанный пример, можно выделить главные аспекты, касающиеся целей и миссии компании:

• выделение главной цели – есть абсолютная необходимость, потому что попытка одновременно придерживаться многих противоречащих друг другу целей равносильна полной дезориентации;
• множество целей должно быть субординировано, то есть представлять собой схему «дерева» целей.
• Необходимо свести на нет разногласия между менеджерами, но учесть все их мнения и желания в единой для организации миссии.
• Не определять главную внутреннюю цель как «получение прибыли». Ведь в таком случае получение одного рубля прибыли тоже должно считаться достижением цели, что вряд ли кого устроит.

Для сравнения приведем примеры миссии и целей российских компаний, успешно функционирующих на данном рынке.

METRO Cash&Carry - лидер в области оптовой торговли:

"METRO Cash & Carry предлагает оптовую  торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов.

METRO Cash & Carry предлагает качественную  продукцию и бизнес-решение по максимально низким ценам.

METRO Cash & Carry - партнер для профессионалов."

 

MARY KAY - компания, производящая средства по уходу за кожей и декоративную косметику:

"Украшать жизнь  женщин во всем мире

Мы будем добиваться этого, предлагая  клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для Независимых  Консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией "Мэри Кэй", смогли реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей Компании."

 

Мобильные ТелеСистемы (МТС) - российский оператор мобильной связи:

"Мы видим свою  миссию в том, чтобы построить  устойчивый мир мобильной связи,  объединяющий людей, обогащающий  их жизнь и раскрывающий их  потенциал - на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем  целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших  клиентов, работе высококвалифицированных  специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании".

 

 

§ 2. Этап всестороннего изучения рыночной ситуации.

Когда выбраны цели, определена миссия и сформулирована основная стратегия, наступает этап всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Чаще всего руководители отдают предпочтение SWOT-анализу, который представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Кроме SWOT- анализа существует большое множество различных методов исследования рынка и организации в целом. Однако матрица SWOT-анализа позволяет наиболее ясно определить  решения при стратегическом планировании и работе организации в целом. Таким образом, "разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций".[5] Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Однако при составлении SWOT- анализа участвует субъективный фактор, поэтому могут упускаться из вида главные факторы. Например, могут быть описаны не самые сильные или слабые стороны предприятия или не приняты во внимание, какие-то внешние угрозы.

Некоторые же компании, чтобы избежать выше изложенных ошибок, нанимают дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации предложить неоптимальное решение. Так что информационное поле должно формироваться непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

Оптимальным решением в  данном случае является симбиоз двух сторон: мнение руководителя должно курироваться экспертом, что бы не упустить ничего из виду и грамотно определить выводы, построенные на основании SWOT-анализа.

§ 3. Структура компании.

Еще один вопрос, который затрагивает стратегическое планирование – это структура компании. Основная задача структуры управления — создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии.

Организационная структура  компании – это следствие принятых стратегических решений, поэтому, структура, несоответствующая  выбранной стратегии мешает развитию компании и неизбежно подвергается трансформации. Рассмотрим данный вопрос на примере компании «СИА- спорт» - магазина спортивного питания и готовых схем.

В 2009 году в компании разработали стратегию, задача которой состоит в том, чтобы через 5 лет вывести «СИА - спорт» в лидеры продаж по спортивному питанию. Все факторы были учтены, проработан каждый этап. Однако через полгода фирма намного отстала от своих конкурентов, входящих в данный сегмент рынка. Причиной этого стало отсутствие научных исследований новой продукции, поступающей на российский рынок зарубежных компаний.

На собрании было принято  решение о создании департамента НИ и как дополнительную поддержку  департамент PR и рекламы. Несмотря на то, что структура по-прежнему осталась линейно-функциональной, потребовалось около 7 месяцев на внедрение новых звеньев, поиск высокопрофессиональных кадров и немалых материальных затрат. В результате чего произошла стагнация всей фирмы на период внесения изменений в организационную структуру.[10]

В действительности на организационную  структуру влияют многие факторы, но как из более важных и первоначальных это фактор - стратегия. Поэтому необходимо изначально продумать какие отделы будут входить в рамки стратегического менеджмента, и какие отделы могут понадобиться в будущем, чтобы не случалось непредвиденных ситуаций. Если же выбранная стратегия требует полного изменения структуры, ее типа, то это нужно делать в короткое время, не замедляя, так как от этого будет зависеть результата всей компании.

§ 4. Этап реализации стратегии.

При осуществлении стратегического  менеджмента зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. « При стратегическом менеджменте процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.»[4]

По данным Д. Нортона и Р. Каплана:

10 % компаний успешно  реализуют стратегию;

90 % компаний не удается  реализовать стратегию;

5 % сотрудников в среднем понимают стратегию компании;

25 % менеджеров поощряется  в привязке к успешной реализации  стратегии;

85 % команд исполнительных  директоров тратят на обсуждение  стратегии не более одного  часа в месяц;

60 % организаций не  способны привязать бюджет к  стратегии.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда  оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом  эффективного планирования, но они  не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения  и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит их достижениия. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию. Эти инструменты представлены в таблице 3.

Таблица 3 – элементы реализации стратегии.

По своей  природе этап реализации стратегии представляет сложную взаимосвязь четырех элементов, симбиоз которых позволяет фирме достичь намеченных конечных результатов.

К сожалению, российская практика показывает, что в большинстве фирм эти элементы не доведены до нужного состояния. И, как правило, нереализованная стратегия - причина недоработки сразу нескольких составляющих.

§4.1 Корпоративная культура.

Развитие корпоративной культуры как творческой функции не является первостепенной задачей для службы персонала. Высшее руководство также занято более существенными на данном этапе задачами. Поэтому, корпоративной культурой по существу никто не занимается. Однако она образует сложную взаимосвязь с элементами управления.

  рисунок 1.

 Из рисунка следует, что стратегия имеет прямую зависимость от корпоративной культуры, поэтому необходимо её наращивать и подстраивать в зависимости от целей компании.

  Не так давно в журнале « Top-Manager» был приведен наглядный пример корпоративной культуры промышленного предприятия.

«Рабочий день на петербургском промышленном предприятии (ООО «ППК» ) для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано - практически сразу же за перекуром. Специалисты планового отдела, бухгалтерии, даже молодые маркетинговые аналитики начинают бегать с пирожками на тарелочках из кабинета в кабинет. Для них основная цель пребывания на работе - общение. Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.

Все это происходит на нижних этажах, где размещены различные  отделы и бюро заводоуправления. В кабинетах старые, местами отваливающиеся обои, в коридорах темно и пыльно, на стенах висят доски политинформации с новостями 80-х годов.

У начальников производственных цехов свой особый микроклимат - в  кабинетах у них до сих пор  висят портреты Ленина и Ордженикидзе, на совещаниях не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности.

На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные  на западный манер секретари. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться!

Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности - одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании, занят другими производителями». [6]

Данные показывают, что  такая ситуация характерна для многих российских промышленных компаний. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании корпоративной культуры. Отсюда вытекает следствие, что культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка.

В российской промышленной практике уже существуют примеры положительного управления корпоративной культурой, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании <Менеджмент роста>. Приведем некоторые из них.

 

1. Изменение стиля руководства
• делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности
• привлечение сотрудников к принятию управленческих решений
• четкий контроль конечных результатов работы