Стратегическое планирование: сущность, особенности и этапы разработки

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех подпроцессов, каждый из которых  требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

 

 

 

 

 

 

1.3 Выбор стратегии организации

 

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. На этом этапе  принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет  добиваться достижения целей. Процесс  выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии  состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии  и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что  и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий [9, с.159].

Основными ключевыми  факторами, которые должны быть в  первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и  позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста, либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут  привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд  предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции  фирмы (рис. 2.) [4, с.350].

 

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Пересмотрт стратегий концентрации 2. Горизонтальная, интегральная или  слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация 3.Совместное предприятие в новой области

Рис. 2. Матрица выбора стратегии по Томпсону и Стрикленду

Кроме этого отметим  очень важную особенность при  выборе стратегии.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п. [1, с.469]

Таким образом, процессы стратегического планирования связаны  с таким управлением организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Важнейшими элементами стратегического планирования являются анализ среды и выбор стратегии развития предприятия. Первый дает информативную базу для принятия дальнейших управленческих решений, а второй определяет путь развития предприятия.

 

2. Анализ процесса стратегического планирования в организации УП «ФОТОИМИДЖ»

2.1 Общая характеристика организации

 

Анализ процесса стратегического  планирования проведем на базе частного предприятия УП «ФОТОИМИДЖ».

УП «ФОТОИМИДЖ» было создано в 1994 году. Изменений организационно-правовой формы на предприятии не происходило, кроме того стадии реструктуризации и реорганизации не подвергалось. Предприятие стабильно наращивало за весь период своего функционирования объемы реализации.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- оказание фотоуслуг  (60%);

- продажа фотоаксессуаров  (30%);

- оказание различного  рода услуг предприятиям, организациям, гражданам (10%).

УП «ФОТОИМИДЖ» имеет статус юридического лица, свой расчетный счет, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки и другие необходимые документы. Предприятие обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности быть исцом, ответчиком, третьим лицом в судебных органах.

Организационная структура  предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между сотрудниками предприятия, распределения  между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура  организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Во главе УП «ФОТОИМИДЖ» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность общества, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

В подчинении директора  находятся главный бухгалтер, бухгалтера, кассир (отдел кадров), экономист, инженер-механик.

Кроме того, директору подчиняется специалист по исследованию перспектив развития предприятия (СИПРП).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Основные финансово-экономические  показатели деятельности организации

 

Производственно-экономическую  характеристику предприятия начнем с изучения показателей производственной деятельности. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ производственно-хозяйственных  показателей УП «ФОТОИМИДЖ» за 2009-2011гг., млн.руб.

Показатель	2009г.	2010 г.	2011 г.	Относительное отклонение
				2010 г. к 2009 г., в %	2011г. к 2010г., в %
1	2	3	4	5	6
1.Товарная продукция и услуги, в т.ч.:	6 199	7 352	8 545	119	116
фотоаксессуары	1 152	1 253	1 561	109	125
видеоаксессуары	953	1 207	1 216	127	101
фотобумага	1 098	1 080	1 101	98	102
фотоуслуги	2 789	3 602	4 272	129	119
прочие продукция, услуги	207	210	395	101	188
2.Выручка от реализации продукции,  товаров, услуг	5 750	6 953	8 254	121	119
3.Полная себестои-мость	4 209	5 201	6 674	124	128
4. Прибыль от реализации	1 541	1 752	1 580	114	90
4.Рентабельность оборота, %	26,8	25,2	19,1	94	76

 

По данным таблицы 1 видно, что объем производства товаров, услуг в 2011 году в УП «ФОТОИМИДЖ» составил 8 545 млн. рублей, что на 16% больше, чем в 2010 году. Рост объема производства обусловлен освоением фотолаборатории, а также увеличением спроса на цифровые фотоаппараты.