Стратегическое планирование: сущность, особенности и этапы разработки

Наибольшее увеличение объемов среди выполняемых работ наблюдается по такому наименованию как фотоуслуги. В 2010 году по отношению к 2009 году – рост 29 %, а 2011 года к 2009 году – 36%.

Снизилась рентабельность производства более чем в 1,5 раза в 2011 году по сравнению с 2010 годом и составила в 2011 году 19,1%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Оценка состояния действующего процесса стратегического планирования на предприятии.

 

Как такого стратегического  отдела в УП «ФОТОИМИДЖ» не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между специалистом по исследованию перспектив развития предприятия (СИПРП), экономистом и инженером-механиком (Приложение А).

Такая ситуация вполне естественна  для такого рода предприятий, и вообще для современной белорусской практики управления, в виду того, что стратегический аспект управления (уже давно осознанный в развитых странах) сводится к построению планов и прогнозов, тем самым лишая его векторного и решающего для предприятия значения.

Оценим состояние процесса стратегического планирования в УП «ФОТОИМИДЖ».

Анализ среды.

Анализ внутренней среды  как таковой на предприятии не проводится. Генеральный директор, он же владелец предприятия, самостоятельно принимает решения о стимулировании персонала, не связывая его с производственными показателями. Годовой план реализации услуг в фотоиндустрии разрабатывается непосредственно генеральным директором. Вопросы инвестирования в новое оборудование поднимает также генеральный директор. Анализ внешней среды основан на объеме заявок от продавцов фотоуслуг.

Кадры предприятия.

Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование. Но в управленческой работе очень часто проявляется следующий принцип: «Действуй так, как жизнь научила». УП «ФОТОИМИДЖ» характеризуется половозрастным составом работников, примерно в соотношении: 25 процентов молодых работников - 50 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 5 лет - 25 процентов работников, имеющих общий трудовой стаж по специальности более 10 лет (большая часть, из которых отдана данному предприятию).

По научным исследованиям и разработкам данных получить не удалось.

Производство.

Производство работает рентабельно и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.

Финансы предприятия.

Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

Маркетинг.

На предприятии не достаточно практикуется маркетинговая  деятельность в ее истинном понимании, т.е. как единой системы охватывающей весь процесс подготовки, производства и реализации продукции (под час роль маркетинга сводиться исключительно к коммерческой реализации произведенной продукции).

Организационная культура.

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствует демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию.

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия  можно воспользоваться методом SWOT - анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (табл. 2).

SWOT – анализ требует взвешенной оценки факторов внешней и внутренней среды предприятия.

 

 

 

Таблица 2 - Результаты оценки степени влияния факторов внутренней среды на функционирование УП «ФОТОИМИДЖ»

Факторы внутренней среды	Оценка*
Качество выпускаемой продукции	4
Наличие квалифицированного персонала	3
Мотивация персонала	1
Вовлечение персонала в управление предприятия	-3
Ассортимент выпускаемой продукции	2
Ценовая политика	3
Использование инновационных технологий	-4
Изменение доли рынка	2
Рекламная деятельность	-4
Система мониторинга рынка	-3
Уровень организационной культуры	-4
Итого:	-2
*Оценка экспертов дана по шкале от −5 до +5

Данные таблицы 2 показывают, что сильными сторонами организации являются разумная ценовая политика, качество выпускаемой продукции, наличие квалифицированного персонала. К слабым сторонам организации относятся вовлечение персонала в управление предприятия, использование инновационных технологий, рекламная деятельность, система мониторинга рынка, уровень организационной культуры.

Результаты анализа  внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих  перед УП «ФОТОИМИДЖ» на современном этапе:

1) совершенствование качества продукции исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке фотоиндустрии;

2) систематический сбор  и анализ информации о динамике  потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

3) мотивация персонала,  вовлеченность персонала в управление  предприятием, организационная культура;

4) разработка и реализация новых видов продукции с целью обновления ассортимента и его дальнейшей дифференциации, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, деятельность УП «ФОТОИМИДЖ»» должна быть нацелена на сокращение издержек, модернизацию оборудования и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

Определение миссии и  целей.

Миссией предприятия  является удовлетворение потребностей населения в приобретении фотоаксессуаров и оказании фотоуслуг. Деятельность предприятия соответствует выбранной миссии.

Среди долгосрочных целей является забота о росте белорусского рынка фотоиндустрии. На наш взгляд рост объемов производства УП «ФОТОИМИДЖ» существенно не повлияет на белорусский рынок фотоиндустрии, поэтому считаем, что стратегические долгосрочные цели на предприятии отсутствуют.

К краткосрочным целям относятся  увеличение роста продаж и готовность соответствовать потребностям всех клиентов. Продажи УП «ФОТОИМИДЖ» действительно растут, но незначительно. Правда удовлетворить потребности клиентов с узким ассортиментом на наш взгляд предприятию не удается в полной мере.

Выбор стратегии.

В силу общебелорусских и мировых тенденций до мирового кризиса УП «ФОТОИМИДЖ», в качестве приоритетной, использует стратегию концентрированного роста (Приложение В).

Отвечая на растущие потребности  клиентов, УП «ФОТОИМИДЖ» продолжает наращивать объемы производства продукции с высокой добавленной стоимостью.

Это стало результатом  реализуемой УП «ФОТОИМИДЖ» стратегии концентрированного роста, направленной на развитие долгосрочных отношений с конечными потребителями. Очередным этапом на пути реализации этой стратегии станет, по словам руководства, получение возможности серьезно расширить географию реализации услуг.

Выполнение стратегии.

Сейчас, несмотря на тяжелое  материальное положение, руководство от планирования не отказывается.

Привлечен специалист по исследованию перспектив развития предприятия, который сотрудничая с экономистом и инженером-механиком, по сути занимается стратегическим планированием.

В отличие от зарубежных фирм в УП «ФОТОИМИДЖ», сроки стратегических планов сильно сжаты во времени – 1 год. Это объясняется современной экономической нестабильностью.

Основой всего стратегического планирования является годовой план реализации услуг в фотоиндустрии. Конечно, это спорный вопрос, т.к. план реализации услуг должен являться составной частью стратегического плана, который на предприятии не составляется.

План реализации услуг в УП «ФОТОИМИДЖ» представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график реализации услуг и продукции по месяцам. На основе этого плана специалист по исследованию перспектив развития предприятия составляет все текущие планы реализации услуг и продукции, потребности в материалах и т.д.

В период выживания предприятия  затраты на нововведения уменьшены  до минимума.

На наш взгляд в  современное время финансового  кризиса попытки усилиться с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию. УП «ФОТОИМИДЖ» должно будет реализовать одну из стратегий сокращения затрат бизнеса (Приложение В).

Оценка и контроль выполнения.

Так как стратегические цели формулирует генеральный директор, то и их корректировку также проводит он. Оценка и контроль выполнения стратегических целей базируются на информации от продавцов и общих показателях отчетности и выводах специалиста по исследованию перспектив развития предприятия. На наш взгляд недостаток должного стратегического контроля на предприятии обусловлен отсутствием квалифицированного стратегического управления со стороны руководства.

Таким образом, в УП «ФОТОИМИДЖ» нет четких квалифицированных, с управленческой точки зрения, стратегических подходах в управлении предприятием. Такое положение является негативным фактором развития предприятия и требует предложений по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.

 

3. Предложения по совершенствованию  стратегического планирования в организации.

3.1 Основные направления совершенствования стратегического планирования.

 

Отсутствие стратегических подходов в управлении УП «ФОТОИМИДЖ» вызывает необходимость совершенствовать планирование в данной организации. При этом требуется отметить направления стратегического планирования в разрезе его нескольких структурных элементов.

В первую очередь требуется  совершенствовать анализ внешней и  внутренней среды.

В ходе анализа рынка  необходимо с помощью доступных  средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о потребностях экономических субъектов и о предложении со стороны конкурентов в области оказания фотоуслуг.

В первую очередь нельзя не реагировать на внедрение новинок на рынке фотоуслуг со стороны конкурентов. Население создает такую контактную аудиторию, которая легко выйдет из клиентской базы УП «ФОТОИМИДЖ» в сторону конкурентов из-за новых товаров. Поэтому анализ внешней среды должен стать для организации первостепенным.

На основе имеющихся  сведений целесообразно позиционировать фотосалон, то есть определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы производства, набор дополнительных услуг.

С учетом особенностей предприятия: недостаточно широкий ассортимент, специфическое влияние конкурентной среды, имеющаяся номенклатура товаров, деловые связи, предлагается модель стратегического планирования, включающая модели оценки внешней и внутренней среды, матрицы для анализа рыночного портфеля предприятия, а также модель развития товаров и рынков (рис.3).

 

Рис. 3. Модель стратегического планирования УП «ФОТОИМИДЖ»

Данная модель определяет состав инструментов стратегического планирования, используемых в работе. Она позволяет обеспечить комплексный подход, минимизирует ограничения моделей.

В работе в качестве экспертов  по всем моделям должна выступать  группа специалистов УП «ФОТОИМИДЖ» из числа генерального директора, экономиста, гл. бухгалтера, инженера и специалиста по развитию.

КФУ – ключевые факторы  успеха – это обусловленные внутренними  факторами действия по реализации стратегии  в наиболее перспективных областях. Фундаментом в разработке данной стратегии является выявление ключевых факторов успеха, которые и обеспечат лидерство на рынке.

Выбор КФУ определяется экспертным путем из стандартизированного перечня КФУ.

1) Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

• высокое качество предлагаемого  продукта;

• выгоды, связанные с  размещением в уже подготовленной инфраструктуре;

• квалифицированная  рабочая сила;