Стратегическое управление на предприятии ( на примере ООО «Санг-Приморье»)

    Содержание:

    Введение 3

1. Общая характеристика  стратегического управления 4

1.1 Сущность стратегического управления 4

1.2 Основные виды стратегий 10

1.3 Реализация стратегии 20

2. Анализ стратегического  управления на примере ООО  «Санг-Приморье» 25

2.1 Характеристика предприятия ООО «Санг-Приморье» 25

2.2 Анализ процесса выбора и  реализации стратегии в ООО  «Санг-Приморье». 27

3. Разработка стратегии развития ООО «Санг-Приморье» 29

4. Реализация стратегии 46

Заключение 49                                                                                                                Список использованных источников 51                                                                                                                                 

 

Введение

Актуальность  темы, несомненно, велика, т.к. от правильно выбранной стратегии развития организации, которая определяется  на основе стратегического планирования  и последующей реализации выбранной стратегии, что и осуществляется посредством стратегического управления, зависит эффективность функционирования организации, её конкурентоспособность, положение на рынке и финансовая устойчивость.

Стратегическое управление – это не только реализация выбранной  стратегии, но и её корректировка, ведь многие факторы внешней среды невозможно просчитать  и они могут существенным образом повлиять на реализацию стратегии, а так же  - это адаптация организации к выбранной стратегии и контроль за реализацией.

Шендел и Хаттен рассматривали стратегическое управление как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Целью данной работы является рассмотрение стратегического управления на примере конкретного предприятия. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:

  1 Рассмотреть теоретические основы стратегического управления

    2 Проанализировать текущее состояния стратегического управления на примере предприятия

3 Предложить рекомендации по применению результатов анализа в стратегическом управлении предприятия.

Предметом изучения является стратегическое управление предприятия.

Объектом является ООО  «Санг-Приморье».

Данная тема довольно обширна, ей посвящено множество  работ и ею занимались и занимаются самые знаменитые представители  стратегического менеджмента, такие  как Ансофф, Потрет, Томпсон и Стрикленд, Виханский и многие другие. При написании данной работы  опираемся на работы данных авторов.

В целом работа состоит из двух глав. Первая глава посвящена теоретическим разработкам и исследованиям в данной области, т.е. дана характеристика стратегического управления, приведена методика проведения анализа внешней среды и внутренней среды организации, а так же методика и способы выбора стратегии развития предприятия, на основе проведенных анализов. Завершающим этапом теоретического рассмотрения данного вопроса реализация и контроль выбранной стратегии.

Вторая глава включает характеристику предприятия, анализ внутренней среды и как итог – выявление проблем стратегического управления предприятия.

 

1. Общая характеристика стратегического управления.

1.1 Сущность стратегического управления.

По своему существу стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько  отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия, то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [5, 23].

Стратегическое же управление – есть процесс выработки стратегии с последующей её реализацией, а так же контроль за воплощением стратегии в жизнь. Плюс к этому, ещё одной функцией стратегического управления является адаптация организации к новой стратегии.

Термин “стратегическое управление” был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения  и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет  организации выживать достигать  своей цели в долгосрочной перспективе [9, c.32].

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления [9, с.39].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1)макроокружения;

2)непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния  таких компонентов среды, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей, а также позволяет более  верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Определение миссии и  целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

 

1.2. Основные виды стратегий

Определение бизнеса включает решение следующих вопросов:

- Какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?

- Какие группы потребителей  затронет?

- Как эти нужды будут удовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?

Нужды потребителей связаны  с дифференциацией продукции, которая  представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном или нескольких сегментах.

В общем, четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии  на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).

Выбор базовой  конкурентной стратегии одиночного бизнеса

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса  или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают  или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в табл.