Стратегическое управление на предприятии ( на примере ООО «Санг-Приморье»)

Таблица 2 – Оценка движущих сил отрасли

Вывод: В нашей отрасли  нет таких сил, которые бы не учитывались. Силы, которые необходимо отслеживать  и контролировать это: 1,2,4,5,6, а движущими  силами являются: 3,7,8,11. в тоже время  есть силы, которое оказывают отрицательное  влияние на отрасль и предприятие: 9,10, но мы не можем их контролировать, так как мы не можем, например, поменять указы правительства или снизить цены до того уровня, на котором они были до повышения, но в тоже время мы можем временно снижать цены на нашу продукцию, чтобы не потерять своих постоянных и будущих покупателей. Также для успешной деятельности нашего предприятия, необходимо учитывать все факторы и быть гибкими, для того, чтобы в нужный момент поменять стратегию.

Выбор базовой стратегии.

Таблица – выявление конкурентных преимуществ на основе сильных сторон

Проанализировав слабые стороны и конкурентные недостатки, сделаны вывод о том, что для компании это стратегия дифференциации. Это подтверждено следующими факторами. Во-первых, существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными (в противном случае дифференциации экономически не оправдана). Во-вторых, потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств; чем разнообразнее запросы покупателей, тем больше возможностей дифференциации товара по разным свойствам, что позволяет избежать ненужной дифференциации по одним и тем же параметрам). В-третьих, отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара. Постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации. Также товары этой компании рассчитаны на покупателей, которые готовы заплатить больше, тем самым приобретаю более широкий выбор и более высокое качество. Также основные цели компании:

1. Постоянно создавать продукты с лучшими показателями.
2. Товары и услуги, расширяющие существующие границы.
3. Наилучшие характеристики продукта (скорость, размер, дизайн и т.д.)
4. Первенство на рынке (по времени появления).
5. Выделение новых целевых групп клиентов.
6. Изучение потребностей потребителей и свойств продуктов конкурентов.
7. Разработка продукта отличного от конкурентов.

Достоинством стратегии  дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Выбор стратегии, исходя из позиции фирмы на рынке.

Компания ООО  «Санг-Приморье»  является лидером на рынке, так как занимает самую большую долю и доминирующую позицию на рынке. Кроме того, она покрывает все каналы сбыта, у нее самая обширная ассортиментная линейка и приемлемые цены, следовательно, самая большая доля потребителей-приверженцев товаров.

На мой взгляд наиболее оптимальной стратегией для  данной компании будут являться 2, а  точнее их комбинация: наступательная и оборонительные стратегии. Наступательная стратегия подтверждается тем, что  стратегия компании направлена на обнаружение и привлечение новых потребителей товара и клиентов фирмы. Кроме того, создаются новые товары и происходит обновление старой ассортиментной линейки, с целью увеличения потребителей, а следовательно и укрепляются конкурентные позиции компании. Таким образом, применяя данную стратегию, компания автоматически увеличивает свою долю рынка и повода защищать ее от конкурентов пока нет. Что же касается оборонительной стратегии, то она так же необходима, так как основной конкурент лишь немного отстает и если «идти вперед и не оглядываться назад, то можно не заметить, как нас обойдут, срезав угол». Кроме того, данная стратегия уже активно применяется и проявляется  это в следующем: постоянно ведется интенсивный сбыт продукции и расширение ассортимента, ведется поиск новых сегмент и вскоре будут покрыты абсолютно все, кроме того, идет интенсивная телереклама продукции.

Выбор стратегии исходя из степени зрелости отрасли.

Компания ООО «Санг-Приморье»  находится в зрелой отрасли, которая  достаточно давно существует. Подтверждается это тем, что люди, ещё в первые века нашей эры, изобрели мыло и вели всяческие поиски новых чистящих средств. Но это не говорит ничего о становлении отрасли. Как отрасль же она начала развиваться в конце 18, начале 19 веков, с развитием науки и техники. Человек научился использовать и применять более или менее чистые химические вещества, или смеси таких веществ, использовать химические продукты, которые стала выпускать промышленность.

Исходя из этого  можно сказать, что наиболее оптимальной будет стратегия для зрелых отраслей и необходимо придерживаться следующих стратегий:

1. Усиление акцента на разработку новых товаров, улучшение качества продукции и перезапуск ассортиментной линейки. С помощью данной альтернативы мы сможем не только удержать постоянных потребителей и клиентов, но и привлечь новых. Также возрастает доля представленности наших товаров на рынке. Это сильное конкурентное преимущество и хороший инструмент для завоевания новых каналов сбыта и сегмента рынка.

2. Снижение цен на товары. Это связано с тем, что периодически происходят снижение цен у конкурентов и наша компания, чтобы поддержать и укрепить свои позиции на рынке, также снижает цены на некоторые товары. Помимо этого цены могут быть снижены ввиду того, что происходит распродажа или перезапуск того или иного товара, а так же периодически проводятся различные акции, по продаже товара со скидкой.

4. Реализация  стратегии

Проведя анализ внешней  среды, внутренней среды и конкурентной позиции организации можно сказать, что компания довольно успешна, она развивается, имеет крепкую конкурентную позицию и условия внешней среды для нее довольно благоприятны.

Но для развития организации  необходимо провести ряд изменений. Эти изменения будут касаться организационной структуры и  организационной культуры, и будут носить характер умеренных преобразований.

В компании есть минус, как  текучка кадров, которая связана  с отсутствием специалиста по кадрам. Кадровыми вопросами, т.е. проведением  собеседований, анкетированием и приемом  на работу занимается бухгалтерия. А вследствие того, что  это не является их специализацией, страдает в первую очередь организация, т.к. бухгалтер не в состоянии оценить квалификацию принятого работника, подходит ли организация ему и он для организации. И принятый работник может в итоге не соответствовать занимаемой должности и как следствие увольняется, либо увольняют его. Решается эта проблема созданием кадровой службы в филиале ООО «Санг-Приморье» из двух человек, которые будут отвечать за составление анкет для принимаемых на работу, проводить собеседования, отслеживать количество и профессионализм уже работающих сотрудников, заниматься вопросами повышения квалификации и т.д. В этом случае текучка кадров должна сократиться до минимума, сотруднику не придется бегать за руководством с напоминанием о том, что он засиделся в своей должности. Этим всем будет заниматься специалист-кадровик.

Следующая проблема –  это неравномерное распределение  прав и ответственности. Для её решения  необходимо разработать должностные  и рабочие инструкции, в которых  будут четко прописаны права  и ответственность каждого сотрудника в частности. Это исключит недопонимание между равностоящими сотрудниками, а так же между вышестоящим руководством главного офиса и нашего филиала.

Для реализации и укрепления организационной культуры необходимо до каждого работника донести  миссию организации, пояснить чем в  сущности они все занимаются, для чего это делается и куда организация стремится. Ведь если работник поймет, что компания в первую очередь ставит перед собой социальную цель, а не материальную, то в нем проснется желание работать лучше и что-либо создавать. Так же, для укрепления орг. культуры необходимо приобщить работников к решению важных вопросов, т.е. проводить с ними совещания на тему текущих, оперативных целей с последующим донесением до каждого своей роли в процессе достижения этих целей, т.к. если сотрудник будет знать общую цель, он лучше поймет и осознает, что ему необходимо сделать и каким образом.

Плюс к этому необходимо проводить стратегический контроль за деятельностью организации. Наш  филиал должен заранее информироваться  о расширении ассортимента товара, улучшении его качества и функциональности. Т.к. зачастую происходит ознакомление с новинками непосредственно в момент поступления товара в наш филиал. Так же необходимо контролировать показатели эффективности, т.е. устанавливать некие нормы, составлять план на определенный небольшой промежуток времени. В этом случае будет видно насколько хорошо функционирует организация и каких успехов она добилась.

Как таковой адаптации  требоваться не будет, т.к. эти изменения  носят умеренный характер. Будет  достаточным лишь реализовать их для более успешной работы филиала.

Что же касается стратегии, то наиболее рациональным будет реализация стратегии интенсивного роста, через  увеличение своей доли рынка. Выбирая  эту стратегию, проведя анализ было выявлено, что у компании растет количество постоянных клиентов, как розничных, так и оптовых. Так же постоянно увеличивается ассортимент путем. Реализовать эту стратегию можно открытием ещё одного дополнительного склада.

Рассчитаем затраты  на реализацию выбранной стратегии:

Таблица 16 – затраты на реализацию выбранной стратегии

Из данной таблицы  видно, что для реализации выбранной  стратегии, ежемесячные затраты  будут составлять 711000 рублей. Но для данной организации данная сумма будет приемлема, т.к. при расширении увечится и количество клиентов, объем реализации продукции, а соответственно и прибыль, что положительно скажется на деятельности организации.

Заключение.

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная  и успешно претворенная в жизнь  стратегия управления предприятием – залог его плодотворного  функционирования в условиях рыночной экономики.