Стратегическое управление на предприятии ( на примере ООО «Санг-Приморье»)

-попытки блокировать  действия атакующих (заполнение  брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов,  поддержание низких цен, хорошие  отношения с торговлей и т.д.);

-сигнализирование о  реальных угрозах (публичные обращения  к фирмам, действующим на рынке,  планы создания адекватных производственных  возможностей, утечка информации  о новых разработках, изменениях  в технологии, введении новых  товаров и т.д.);

-попытки понизить  прибыльность бизнеса атакующих  путем создания торговых барьеров.

Обычные стратегические ошибки

Они включают:

1. Имитацию действий лидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобных продуктов и таких конкурентов.

2. Экономию на маркетинге и продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатации достоинств товара.

3. Занятие многих слабых  позиций на рынке вместо одной  сильной.

4. Использование кредита для финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затем попадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежных потоков для возврата кредита.

5. Приложение усилий в области НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.

6. Атаки рыночных лидеров без наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовой мощи.

7. Агрессивные попытки захвата части рынка, провоцирующие соперников отплатить полной мерой и ценовой войной.

8. Начало сброса цен для захвата дополнительных рынков без преимущества в издержках.

9. Выход на лучшую часть рынка без соответствующей репутации у покупателей по известным престижным товарам.

10. Обращение к косметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенных потребительских свойствах.

Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа  отраслевых и конкурентных условий  и/или переоценки своих возможностей.

1.3. Реализация стратегии

Для понимания, роли и  сущности стадии выполнения стратегии  очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Стадии  выполнения стратегии

Выполнение стратегии  направлено на решение следующих  трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. В-третьих, это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений  в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рывке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегический контроль.

Бизнес протекает в  очень изменчивой среде. Поэтому  перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно  движется организация к своим  целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Задачей стратегического  контроля является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и  определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования  к информации

Для того чтобы система  стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными  требованиями к поступающей из системы  контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Установление показателей

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Система измерения и  отслеживания параметров

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Существует четыре возможных  подхода к построению систем измерения  и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации.

Сравнение и  оценка результата

Третий элемент системы  контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

 Четвертый, заключительный  элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

 

2. Анализ стратегического  управления на примере ООО  «Санг-Приморье»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Санг-Приморье»

Компания «САНГ» успешно  работает на российском рынке бытовой химии вот уже более 16 лет.

C 1994 года компания  «САНГ» реализует в Сибири  и на Дальнем Востоке широкий  спектр товаров бытовой химии,  специализируясь на поставках  полного ассортимента высококачественной  продукции компании «Хенкель-Россия»

С 2007 года в ассортимент  предоставляемых компанией товаров  включена продукция ведущих мировых  производителей: Henkel, Schick, Energizer, Schwarzkopf & Henkel, Lumene, и Kimberly Clark.

Сегодня «САНГ» – это:

• 16 центров дистрибьюции в Сибири и на Дальнем Востоке, охватывающих 70% территории России и 20,6% населения страны;
• 40% рост продаж в 2007 году;
• 9500 клиентов;
• более 3000 отгрузочных единиц (вагоны, контейнеры) в год;
• работа с основными каналами сбыта;
• компания, обладающая современной информационной системой, которая отвечает требованиям мировых производителей и тенденциям рынка.

За годы работы компания «САНГ» была удостоена большого количества дипломов, сертификатов и отличительных  знаков. В 2006 году наша фирма была признана крупнейшим дистрибьютором компании «Henkel» в мире!

С 2002 года, как видно  из графика, график прирост продаж вырос  с 1500 тонн, до 6000 тонн в 2007 году.

Рис. 1 - График прироста продаж в тоннах

С 2004 года численность  персонала увеличилась более  чем в 3 раза. Сотрудники отделов продаж составляют 56% по отношению к общему количеству персонала.

Рис. 2 - Динамика персонала

Что же касается анализируемого филиала – Санг-Приморье, то он функционирует  с 1.05.2005г, т.е. уже четыре года. Данный филиал занимается реализацией продукции компании Henkel на территории Дальнего Востока. В ассортимент включены стиральные порошки, чистящие средства для кухни, стекол, кондиционеры для белья и ассортимент клеев.

У компании имеется большой штат торговых агентов, активно ведется  маркетинговая деятельность и постоянный поиск новых клиентов. Периодически проводятся тренинги по продажам среди персонала, для повышения квалификации и улучшения деятельности.

2.2 Анализ процесса  выбора и реализации стратегии  в ООО «Санг-Приморье».

Что же касается стратегического  управления, то, к сожалению, оно  в компании отсутствует. Это проявляется, во-первых, в отсутствии миссии и стратегического видения у компании. Т.е. компания не имеет четкой цели существования, кроме как основной цели любой коммерческой организации – получение прибыли.

Компания имеет большое количество наград и дипломов, но они получены за сбыт продукции вследствие работы службы по маркетингу, а не разработки и реализации стратегического плана.

В компании есть некая орг. культура, но работники не считают себя её частью, частью компании и соответственно не работают так, как могли бы, считай они себя частью нечто большего, считай они себя значимыми для организации. Проявляется эта культура в том, что в компании разработаны значки с маркировкой «Санг», но, к сожалению, сотрудники компании не считают нужным их носить и гордиться тем, что они является частью данной компании. Надеваются же эти значки лишь в преддверье очередной проверки.

В компании существует активная система  карьерного роста, но проанализировав  работу Виханского, можно сделать  вывод, что это не является положительной тенденцией. Это является проявлением слабой организационной культуры, т.к. в организациях с сильной орг.культурой, для продвижения по карьерной лестнице, необходимо долго и упорно трудится.

Ещё одно свидетельство об отсутствии стратегического планирования и управления – это то, что нет слаженной работы отделов, т.е. отдела кадров, отдела сбыта, маркетинга и т.д. Отдел продаж не знает о состоянии кадров на предприятии, вследствие отсутствия отдела кадров, как такового, и все время пытается найти новых покупателей и увеличить сбыт продукции, а вследствие нехватки кадров, складской персонал не успевает справляться с поступающим количеством заявок и это вызывает недовольство у клиентов. Это свидетельствует не только об отсутствии стратегического, но и какого-либо планирования.

3. Разработка стратегии ООО «Санг-Приморье»

Деятельность компании и её стратегические предпосылки можно представить следующим образом:

1. Наша компания предоставляет  большой спектр продукции бытовой  химии и клеющих средств. Благодаря  высокому уровню обслуживания, отличному  качеству продукции и приемлемым  ценам мы первые на рынке.

2. Наша компания является  дистрибьютором одной из мировых  производителей бытовой химии и клеющих средств. С товарами, предоставляемыми нашей компанией, ваша жизнь станет легкой и приятной.

3. Наша компания отличается  большим разнообразием товаров  бытовой химии и клеевого направления  для всех категорий клиентов. Благодаря отличному качеству продукции, приемлемыми ценами и высокому уровню обслуживания мы станем лидерами на рынке.

4. Слоган. Мы делаем  чистоту неизбежной, жизнь яркой,  каждый день приятный!

Исходя из этого, можно  сформулировать миссию следующим образом:

Что: реализовать потребность  в чистой и уютной одежде, чистом и комфортном интерьере