Стратегическое управление организацией в условиях рынка

        В то же время встречаются  организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а, следовательно, и несформулированной.

         По характеру  изменений, происходящих в деятельности  организации, стратегии подразделяются  на стратегии ограниченного роста,  роста, сокращения и их сочетания.

         Стратегия ограниченного  роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, "от добра добра не ищут".

        Стратегия роста  закладывается в стратегических целях организации и может  предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

         Стратегия сокращения  используется в случаях, когда  по тем или иным причинам  для руководства организации  более целесообразным представляется  уменьшение объемов производства  или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее.

         Эта стратегия  используется, когда наблюдается  общий экономический спад, возникают  неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

         Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.

         Стратегии развития  организации различаются и по  их предназначению, по уровню, на  котором предполагается их использование.

         Скажем, первый  уровень выработки стратегии  — это уровень выработки корпоративной  стратегии, используемой при управлении  развитием организаций, занятых  в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

         Второй уровень  выработки стратегии — это  уровень выработки стратегии  для организаций, занятых в  одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав  крупной компании, занятой в различных  сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании.

         Третий уровень  выработки стратегии — это  уровень выработки стратегии  для функциональных подразделений  организации, занятых обеспечением  одного из направлений реализации  стратегии организации. К этому уровню относится, скажем, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

         Четвертый уровень  — линейный. На нем вырабатывается  стратегия руководителями основных  подразделений организации, ее филиалов, представительств и т. д.

         Различными бывают  стратегии организаций, занятых  в сфере бизнеса, с точки  зрения их поведения в конкурентной  борьбе.³

          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Глава 2. Аналитическая основа разработки стратегии  организации 

        2.1. Организационная характеристика предприятия 

        1994 – 1998 гг.  начальный  этап - оптовая торговля.

        Основателем компании ЗАО «Тандер» является С.Н.Галицкий.

        Тандер становится одним из ведущих официальных  дистрибьюторов бытовой химии и косметики в России.

        В 1998-1999 гг. принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания;

        7 ноября 1998 года был  открыт первый магазин ЗАО  "Тандер" - это был магазин  формата "C&C" ("Кэш&Кери"). В 1999 году такие магазины открылись  и в других филиалах компании. Анализируя работу магазинов, руководство пришло к выводу, что формат "C&C" не вполне соответствует актуальным потребностям рынка, и приняло решение об изменении некоторых принципов работы магазинов своей розничной сети. В результате исследований рынка, изучения лучшего мирового опыта за основную модель магазинов - выбрана модель магазина социального формата. Основная концепция сети - предоставление потребителям возможности приобретения товаров народного потребления по максимально низким ценам при гарантированном качестве в непосредственной близости к потребителю. В 2000 году все работающие на тот момент магазины были преобразованы в "магазины у дома". Сеть "магазинов у дома" получила название "МАГНИТ" и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001 году сеть магазинов "Магнит" стала крупнейшей розничной сетью в России. В последующие годы сеть только упрочила свои позиции на рынке. Розничная сеть "Магнит" являлась лидером российского ритейла по количеству магазинов. На 31 декабря 2006 года торговая сеть магазинов "Магнит" насчитывала 1893 магазина у дома в более чем 600 населенных пунктах и 5 федеральных округах РФ. На 31 декабря 2007 год торговая сеть магазинов "Магнит" насчитывала 2194 магазина у дома и 3 гипермаркета в более чем 700 населенных пунктах и 5 федеральных округах РФ. На 31 декабря 2008 года торговая сеть магазинов "Магнит" насчитывала 2568 магазинов у дома и 14 гипермаркетов в 856 населенных пунктах и 5 федеральных округах РФ. На 31 декабря 2009 года торговая сеть магазинов "Магнит" насчитывала 3204 магазина у дома и 24 гипермаркета в 1048 населенных пунктах и 5 федеральных округах РФ. На 30 сентября 2010 года розничная сеть "Магнит" насчитывала 3658 магазинов у дома и 35 гипермаркетов в 1156 населенных пунктах и 7 федеральных округах РФ.

        Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 64 филиала, 1 представительство, более 3658 магазинов формата "у дома" и 35 гипермаркетов в более чем 1156 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;

        - около 100 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

        - новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

        - сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

        - предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

        - около 620 наименований товаров под частной маркой.

        В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

        Благодаря использованию  региональных распределительных центров  ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 10 собственных распределительных центров, на которые приходится 72% всего товарооборота.

        Также компания располагает  и собственным автопарком из 1165 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

        Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.

        ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

        Большое внимание уделяется  сотрудничеству с местными производителями  и поставщиками, что позволяет  оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

        С 2006 года компания развивает  во всех городах России новый формат розничной торговли - федеральную  сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

        Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого  города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, - всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают гипермаркеты или идет их строительство.

        Целью компании является:

        Обеспечение высокой  степени жизнестойкости и конкурентоспособности  компании посредством поддержания  систем жизнеобеспечения на необходимом  уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.⁴ 

        2.1. Управленческое обследование  сильных и слабых  сторон хозяйственной  деятельности 

     При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

     Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго закреплено за функциональными службами предприятия.

     В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие общеметодологические принципы:

1. Системный подход. Здесь предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоит, в свою очередь, из ряда подсистем;
2. Комплексный анализ всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
3. Динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализируются все показатели в динамике, а также сравнение с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
4. Учет специфики предприятия.

     Выделяются два направления управленческого анализа:

1. Определение потенциала организации;
2. Оценка конкурентоспособности организации.

     Для характеристики потенциала организации анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными.

     Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономики на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка.

     Определение сильных и слабых сторон проводится практически по всем направлениям деятельности организации:

• Организация и общее управление;
• Финансы и учет;
• Управление кадрами.

     В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находится в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

     Определение показателей оценки деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является сложной задачей стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы или многих других факторов.