Стратегическое управление организацией в условиях рынка

      Далее для анализа деятельности предприятия  производится отраслевой анализ и присваиваются  характеристики отраслевого окружения. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности  отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

     При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

     Выделяют  следующие стадии анализа отрасли:

     • определение экономических характеристик  отраслевого окружения;

     • оценка степени конкуренции;

     • выявление движущих сил конкуренции;

     • определение ключевых факторов успеха;

     • заключение о степени привлекательности отрасли.

     Определение экономических характеристик отраслевого  окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие  показатели:

     • размеры рынка;

     • масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

     • темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый  рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

     • структура конкуренции:

     • количество конкурентов и их относительные  рыночные доли;

     • число потребителей и их финансовые возможности;

     • степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);

     • темп технологических изменений  и продуктовых инноваций;

     • степень продуктовой дифференциации;

     • величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;

     • отраслевая капиталоемкость;

     • среднеотраслевая прибыль.

     Ключевыми факторами успеха является эффективная  маркетинговая и рекламная деятельность организаций, которые помогают привлечь большее число клиентов. Барьеры  входа в отрасль являются низкими, поэтому отрасль является привлекательной для небольших организаций.  За счет этого размеры рынка постоянно увеличиваются, усиливается так же и конкуренция между продавцами. Масштабы конкуренции на региональном уровне.

     Темпы роста рынка составляют в среднем 7-8% в год, отрасль находится на стадии зрелости жизненного цикла, возможно наступление стадии насыщения, поскольку на рынке ежегодно возникает все больше продавцов. По своей структуре конкуренция поровну ценовая и неценовая, наиболее часто применяемые методы неценовой конкуренции это активная рекламная политика и маркетинговые исследования рынка. Очень большое число конкурентов, которые занимают незначительные рыночные доли. Также на рынке большое число потребителей, в большинстве со средними финансовыми возможностями. Продукт по большей части стандартный, продавцы по большей части продают один и тот же товар. Среднеотраслевая прибыль в составляет за год около 5-8 млн.рублей., в зависимости от величины организации, ее рекламной политики, ассортимента предлагаемых товаров и т.д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Глава 3. Исследование возможностей разработки и реализации маркетинговой стратегии 

        3.1. Создание системы  стратегического  управления 

     После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

     Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа  или оценки. На первом этапе создаются  стратегии, которые позволяют достичь  поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

     Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

     Стратегические  зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный  сегмент окружения компании, на который  она имеет или хочет получить выход.

     Параметрами выделения СЗХ из внешней среды  компании являются:

     - определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде); 

     - технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности);

     - тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

     - география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

     Одна  и та же потребность может быть удовлетворена при различных  технологиях производства продукции  и различном их наборе. Искусство  определения набора технологий при  выделении СЗХ заключается в  том, чтобы обеспечить предприятию  достижение синергического эффекта от их взаимодействия.

     Говоря  о правильном выборе стратегии, следует  отметить, что важной задачей стратегического  управления является определение пропорций  и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

     Анализ  стратегических альтернатив. Оценка стратегии. В распоряжении предприятия имеются  четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих вариантов.

     Ограниченный  рост. Стратегической альтернативой, которой  придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. 

        3.2. Разработка и реализация  маркетинговой стратегии

     Маркетинговая стратегия – это разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.

     Разработка  маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

     Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.

     Маркетинговая стратегия предприятия, фирмы или компании разрабатывается с учетом комплекса факторов, таких как ситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развития компании, внутренние ресурсы фирмы и т.д. После сбора и анализа необходимых данных о внешней и внутренней среде компании, разрабатывается несколько возможных сценариев стратегического развития бизнеса. Каждый может сценарий включать в себя: сегментацию потребителей, SWOT-анализ, необходимые ключевые компетенции компании, оценку сценария в терминах риск/доход. Для наиболее перспективного сценария может быть  разработана маркетинговая стратегия и стратегический план перехода на выбранную стратегию.

     Маркетинговая стратегия обычно содержит:

- долгосрочные планы компании на потребительских рынках;

- анализ структуры рассматриваемых рынков;

- прогноз тенденции развития рынка;

- принципы ценообразования и конкурентные преимущества;

- выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке.

      Разработка  маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия;

- анализ возможностей рынка;

- отраслевой анализ;

- оценка рыночного потенциала;

- анализ конкурентов;

- изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

- анализ влияния внешней среды;

- ревизия маркетинга;

- маркетинговый аудит внутренней среды;

- определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

- разработка плана маркетинга;

- мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.⁶

       При разработке маркетинговой стратегии  и системы продвижения и сбыта  продукции результатом будет  анализ ситуации в сфере продвижения  и сбыта продукции, выявление  проблем, анализ их причин, поиск стратегических   решений для усовершенствования системы продвижения и сбыта продукции, разработка стратегии, комплекса рекомендаций и ряда конкретных предложений по продвижению и сбыту продукции.

       Разработка  маркетинговой стратегии позволит предприятию:

- значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;

- повысить конкурентоспособность продукции/услуг;

- наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых  продуктов;

- создать инструмент массового привлечения клиентов;

- выработать эффективную ценовую и продуктовую политику;

- создать механизм контроля маркетинговых мероприятий;

- повысить качество обслуживания клиентов. 

        3.3. Оценка управленческих  способностей и  возможностей для  реализации стратегии

        Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

        Основные задачи любого контроля следующие:

        • определение того, что и по каким показателям  проверять;

        • оценка состояния  контролируемого объекта в соответствии с принятыми

        стандартами, нормативами  или другими эталонными показателями;

        • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

        • осуществление  корректировки, если она необходима и возможна.

             В случае  контроля реализации стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.