Стратегическое управление организацией в условиях рынка

     Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обуславливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигала успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские

     предприятия имеют относительно небольшую историю деятельность в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

     В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятия должно определить свои конкурентные преимущества.

     Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудач других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. 
 

        2.3. Анализ опасностей  и возможностей  деятельности организации 

     Предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент  продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное  – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Для того, чтобы эффективно осуществить деятельность по стратегическому планированию и стратегическому управлению необходимо получить достоверную и точную информацию и внешней и внутренней среде функционирования организации, ее сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах развития.

     1) Первым этапом анализа будет  анализ внешней среды.

Основное  назначение анализа внешней среды  – выявить и уяснить возможности  и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Внешний анализ является частью SWOT-анализа. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths – сильные стороны, – Weaknesses (слабые стороны), О – Оррогtunities (возможности), Т – Тhreas (угрозы).⁵

     Под возможностями понимаются положительные  тенденции и явления внешней  среды, которые могут привести к  увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

     Угрозы  – это отрицательные тенденции  и явления, которые способны при  отсутствии и соответствующей реакции  предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования (приложение 2).

      Для ЗАО «Тандер» составляется матрица  SWOT, в которой представлен анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз развития.

     Таблица 1. Матрица SWOT-анализа ЗАО «Тандер»

      Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким  образом, для ЗАО «Тандер»  необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

     Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

     Факторы внешней среды. Внешняя среда  предприятия представляет собой  совокупность активно действующих  субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию.

     По  степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

     • отдаленного воздействия, представляющих макросферу;

     • влияния ближнего окружения, или  отраслевые факторы.

Совокупность  факторов внешней среды предприятия представлена на рисунке 3  (приложение 3).

      Как показано на рис.3 микросреда включает все группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, и т.п.

     Макросреда  включает общие факторы, которые  не оказывают влияния на краткосрочную  деятельность предприятия, но могут  влиять на его долгосрочные решения. Для ее изучения применяется СТЭП – анализ макросреды предприятия. СТЭП-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

• политико-правовые;
• экономические;
• социокультурные;
• технологические.

     Анализ  отмеченных факторов получил название СТЭП-анализа.

С –  социокультурные факторы, Т –  технологические факторы, Э- экономические  факторы, П- политические факторы.

     Цель  СТЭП-анализа – отслеживание изменений  макросреды по четырем главным направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

     Таблица 2. Матрица СТЭП-анализа

      Порядок проведения СТЭП – анализа. Выделяют следующие этапы:

• Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
• Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

     3. Дается оценка степени влияния  каждого фактора-события на стратегию  предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная оценка для данного. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Результаты анализа внешних стратегических факторов для ЗАО «Тандер» в таблице 3.

      Таблица 3. Степень влияния внешних факторов на деятельность предприятия

      В данном случае оценка 3,5 показывает, что  реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.