Стратегическое управление организацией в условиях рынка

6. Степень  агрессивности поведения организации  в конкурентной борьбе (наступательные  и оборонительные стратегии конкуренции) и т. д. К конкурентным стратегиям относят:

- стратегии  достижения конкурентных преимуществ;

- стратегии  поведения в конкурентной среде.

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные преимущества фирмы, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

7. Базовые  стратегии развития фирмы. К базовым  относятся такие стратегии, которые  описывают наиболее общие варианты  развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная  стратегия. Они отражают разные  подходы к росту фирмы и  связаны с изменением состояния  одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы внутри отрасли, технология. Все они могут находиться в  одном из двух состояний: существующее  или новое.[11, c.96]

• Стратегии роста:

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый. Что касаетя рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок. Конкретные типы:

Стратегия усиления позиции на рынке. При которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для реализации уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта. Предполагает решение задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются только тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных  с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии интегрированного роста. Стратегии связаны с расширением фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

       Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля за поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

• Стратегии сокращения:

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов краткосрочной перспективе.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. её основной идеей является поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определённую последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [4, c.86].

 

 

 

1.2.Соотношение стратегического и оперативного управления

 

     Наряду со стратегическим управлением  существует так называемое оперативное  управление. В отличие от стратегического, оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

     В этих условиях разработанные  плановые здания или решения  руководителей производственных  подразделений должны обеспечить  строгий и четкий во времени  порядок выполнения запланированных  работ. Этому соответствует разработка  оперативно-календарных планов (графиков  запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных  заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

   Таким образом, оперативное управление  производством осуществляется на  основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие  на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного  выполнения утвержденных производственных  программ.

    Это достигается:

- строгим  распределением работ на короткие  периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) -- в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

- четкой  организацией сбора и обработки  информации о ходе производства;

- комплексным  использованием средств вычислительной  техники для подготовки вариантов  управленческих решений;

- повседневным  анализом и владением управленческим  персоналом производственной ситуацией  в каждом звене предприятия;

- своевременным  принятием решений и организацией  работы по предупреждению нарушений  в ходе производства или для  быстрого его восстановления  в случае отклонений от запланированной  траектории управления. 

Рассмотрим таблицу различия между оперативным и стратегическим управлениями.

Таблица 1

Различия между оперативным и стратегическим управлениями

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство  товаров и услуг с целью  получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск  путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск  новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на  краткосрочную и среднесрочную  перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы  информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Работники — это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций	Работники — это основа организации, ее главная ценность и источник  благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения

 

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегическое управление имеет некоторые преимущества. А именно, стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией.

 

 

 

 

1.3. Преимущества  стратегического  подхода к управлению.

  Стратегическое управление имеет некоторые преимущества. А именно, стратегический план должен определять основные направления деятельности организации в целом и увязывать в единую систему производственную, маркетинговую, проектную, финансовую, кадровую работу. При этом для каждого из подразделений стратегический план устанавливает четкие и конкретные цели, согласующиеся с общей стратегией.[7; с. 42]

     Преимуществами стратегического  мышления , имеющего первостепенное  значение, и осознанного стратегического  управления являются:

1) обеспечение  направленности всей организации  на ключевой аспект стратегии : «что мы стараемся делать  и чего добиваемся?»;

2) необходимость  менеджеров более четко реагировать  на появляющиеся перемены, новые  возможности и угрожающие тенденции;

3) возможность  для менеджеров оценивать альтернативные  варианты капитальных вложений  и расширения персонала, т.е. разумно  переносить ресурсы в стратегически  обоснованные и высокоэффективные  проекты;

4) возможность  объединить решения руководителей  всех уровней управления, связанных  со стратегией;

5) создание  среды, благоприятствующей активному  руководству и противодействующей  тенденциям, которые могут привести  лишь к пассированному реагированию на изменение ситуации.[7; с. 43]

      Пятое преимущество, заключающееся  в поощрении активного управления , а не в простом реагировании  на внешние факторы, приводит  к тому, что новаторские стратегии  могут стать ключом к улучшению  результатов деятельности компании  в долгосрочном плане.  Из истории  известно, что высоких результатов  добивались обычно компании инициативные  и ведущие, а не те, которые  просто реагировали на изменившиеся  условия и защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления  для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров и услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.[7; с. 44]

     А для достижения этих целей  функциональные подразделения самостоятельно  разрабатывают оперативные планы  своей деятельности. В итоге получаемые  в процессе оперативной работы  каждого подразделения результаты  являются основанием для анализа  их соответствия поставленным  задачам и целям, а это, в свою  очередь, определяет движение организации  к намеченным рубежам в рамках  стратегии развития.

     Внедрение подобной процедуры  планирования на предприятии  позволяет во многом повысить  эффективность деятельности за  счет получения высоких оперативных  результатов, обеспечивающих достижение  стратегических целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Аналитическая основа разработки стратегии предприятия ЗАО  «Мэзопласт».

 

2.1.Оранизационно-экономическая  характеристика предприятия ЗАО  «Мэзопласт».

 

Компания ЗАО «Мэзопласт» - российский производитель бытовой химии и косметики. Предприятие расположено по адресу: РФ, г. Москва, 2-й Южнопортовый проезд, 35. Оно образовано в 1988 году на базе одного из заводов ПО «Мосбытхим».

Целью деятельности предприятия является насыщение рынка товарами и услугами собственного производства.

Предметом деятельности предприятия является:

          1. разработка и производство товаров  бытовой химии и иных товаров                   народного потребления;

2. производство упаковки для пищевой и косметической индустрии;

3. проведение  научно-исследовательских работ;

4. оказание  маркетинговых, агентских, консигнационных, складских и иных услуг;

5. оптовая  и розничная торговля.

Основная продукция, которую производит компания, это: средства по уходу за волосами, средства по уходу за кожей, средства личной гигиены, детская косметика, солнцезащитная косметика, косметика для мужчин, аромакосметика, средства бытовой химии, автокосметика.

Сегодня, с компанией «Мэзопласт» успешно сотрудничают российские и международные компании, занимающие лидирующие позиции на рынке косметики и бытовой химии.

Контрактное производство (ведущие клиенты): Loreal, Cliven, БРК-косметикс,  Мир детства, ТД «Тайди».

Производство упаковки (ведущие клиенты): БРК-косметикс, Флоресан, Апрель, ТД «Тайди», Арома-Терра, Рефарм, Модус, Диви-Дик (Дирос), Косметик – ТЕСТ и др.

Что касается поставки сырья, компания «Мэзопласт» имеет многолетний опыт работы с международными сырьевыми компаниями. Среди основных партнёров - Cognis, Henkel, Symrise, Kao Chemicals, Curt Georgi, BASF, ISP, Lori, Rhodia, Rohm and Haas, General Aromatics, Ciba, Textron, Huntsman, CPL Fragrances, Bell Flavors&Fragrances и др.