Стратегическое управление организацией в условиях рынка

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ угроз и возможностей  деятельности организации.

 

Путём обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл.5).

 

Таблица 5

угрозы, возможности, слабые и сильные стороны ЗАО "Мезопласт".

Возможности	Сильные стороны
- рынок товаров бытовой химии продолжает развиваться; - развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей; - либерализация внешнеэкономической деятельности, международное сотрудничество приводит к появлению новых партнеров; - повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов; - безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место	- многолетний опыт производства товаров бытовой химии, наличие необходимых производственных мощностей; - предприятие является платежеспособным; - собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; - хорошее качество выпускаемой продукции; - эффективное использование различ-ных каналов сбыта, наличие собст-венных каналов сбыта продукции; - предоставление дополнительной услуги оптовым потребителям в виде быстрой и бесплатной доставки товара; - высокий профессионализм работников предприятия - компетентное руководство; - адекватная организационная структура предприятия;  - предоставление предприятием социальных гарантий работникам
Угрозы	Слабые стороны
- снижение уровня покупательской способности населения; - повышение энерготарифов; - повышение налоговых ставок; - несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов производственной сферы; - нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования; - ужесточение конкуренции; - ухудшение отношений с производителями сырья и материалов	- низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости выпускаемых товаров; - нехватка оборотных средств; - небольшие объемы производства; - расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров; -- отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия; - отсутствие маркетинговых исследований рынка; - задержки с выплатой заработной платы работникам предприятия

    

          С помощью проведенного анализа можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом производства товаров бытовой химии и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей. А слабыми сторонами завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Формирование стратегического плана предприятия ЗАО «Мэзопласт».

 

3.1.Определение  альтернатив и стратегий развития  предприятия.

 

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром бытовой химии любых производителей.

Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ЗАО «Мэзопласт», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды «Мэзопласт», приведенных ниже:

1.  рынок товаров бытовой химии является растущим и прибыльным;

2. развитие НТП способствуют  появлению новых продуктов, новых  рынков, и новых потребителей;

3. «Мэзопласт» имеет многолетний опыт производства товаров бытовой химии и необходимые производственные мощности;

4. продукция, выпускаемая  заводом, хорошего качества и  пользуется спросом;

5. слабыми сторонами деятельности  завода являются высокие издержки  производства, сводящие на нет  его прибыль, и отдаленность предприятия  от основных поставщиков сырья.

Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством товаров бытовой химии, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.Совершенствование  стратегического пути на предприятии.

 

Стратегия, которую «Мэзопласт» может использовать в своей производственной деятельности является комбинированной и состоит из 2-х частей: стратегии  «сокращение расходов производства» и стратегии  «диверсификации».

В рамках стратегии сокращение расходов производства необходимо провести анализ производимого заводом ассортимента продукции. И по результатам анализа следует уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж;  увеличить объемы производства оставшихся наименований.

 Так же необходимо  пересмотреть используемое для  производства товаров сырьё, с  целью отказа от дорогостоящего  и труднодоступного сырья. Предприятию  необходимо для полной финансовой  устойчивости или расширять ассортимент  производства или выходить на  новые рынки с новым товаром.

«Мэзопласт», благодаря своему опыту работы в химической отрасли промышленности и наличию необходимых производственных мощностей, может применить стратегию диверсификации. Данная стратегия – это изменение сферы деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями.

Существует 3 типа стратегий диверсификации:

1. стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему;

2. стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до и после него;

3. стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности.

«Мэзопласт» может производить на своих площадях либо сопутствующие выпускаемым товарам бытовой химии предметы, либо вообще поменять рынок и выйти на него с совершенно новым товаром. Но предприятию необходимо, чтобы производство нового товара сочеталось с основной деятельностью завода - производством товаров бытовой химии.

Примером такого нового направления деятельности может быть переработка полимера и изготовление изделий из него. Полимер – очень популярный на сегодняшний день материал, из которого производят товары различного назначения. Он недорогой и для производства изделий из него не требует использования какого-либо дополнительного сырья. Полимер применяется для изготовления лотков, подносов, пакетов, пленки, различных деталей и приспособлений для строительства и отделки помещений, упаковки, тары и т.д. Основными конкурентами «Мэзопласт» могут быть корейские и китайские производители, поставляющие свою продукцию на российский рынок. Потребителями изделий из полимера являются пищевая промышленность (различные хлебо-, мясо-, и молококомбинаты), предприятия питания, строительные фирмы, предприятия, занимающиеся изготовлением мебели и т.д. Переработка полимерного материала выгодна предприятию, так как может производиться на уже имеющихся у предприятия установках. Но для изготовления из этого материала продукции требуется новое технологическое оборудование, а для налаживания бесперебойного выпуска изделий «Мэзопласт» необходима отлаженная система поставок сырья. Чтобы обеспечить все это необходимо наличие крупных капиталовложений, а так как предприятие не имеет таких финансовых возможностей, то требуется привлечение инвесторов. При этом обязательным требованием контракта между предприятием и инвестором должно быть то, что инвестор обязуется обеспечить завод сырьем и технологическим оборудованием.

Изделия, производимые из полимера, должны быть конкурентоспособными продукции корейского и российского производства. Поэтому их необходимо производить из заведомо дешевого, но качественного сырья. Кроме реализации производственных стратегий предприятию необходимо разработать маркетинговые стратегии, целью которых будет определение вкусов и требований потребителей, как к товарам бытовой химии, так и к новым видам продукции, которые предприятие собирается выпускать. Необходимо усилить информированность потребителей об этих товарах, используя различные рекламные источники.

В дальнейшем главной целью деятельности предприятия должно стать производство товаров, которые могут удовлетворить в области их применения любые требования самых привередливых потребителей.

Руководству предприятия необходимо не забывать и о нуждах собственного коллектива. Ведь для успешной реализации выбранной стратегии предприятию необходимо, чтобы весь его персонал был заинтересован в этом. Необходимо пересмотреть оплату труда работников, внеся в нее элемент участия персонала в прибылях завода. Следует, чтобы все работники предприятия, начиная от руководства и заканчивая рядовыми работниками, знали стратегические цели и задачи деятельности «Мэзопласт» и свое значение в успешном осуществлении этих задач.

Только при реализации этих условий стратегия деятельности ЗАО «Мэзопласт» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым и «твердо стоящем на ногах» предприятием.

 

 

Выводы и предложения

 

На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ЗАО «Мэзопласт» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия:

1. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в производстве товаров бытовой химии и косметики и наличие необходимых для этого производственных мощностей. Так  как рынок товаров бытовой химии и косметики является растущим, предприятие имеет возможность, развивая производство этих товаров, получить хорошую прибыль.
2. Слабыми сторонами деятельности ЗАО «Мэзопласт» являются очень большие издержки производства, снижающие уровень прибыли предприятия.
3. Возможностями, открывающимися для завода, являются развитие НТП и появление в связи с этим новых технологий производства, нового сырья и соответственно новых товаров. Поэтому «Мэзопласт» не должен терять возможности освоения производства новых видов изделий.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была предложена комбинированная стратегия, состоящая из двух частей: стратегии снижения издержек производства и стратегии диверсификации.

В рамках стратегии снижения издержек нужно проанализировать ассортимент, выпускаемой заводом продукции. И на основе данных анализа следует уменьшить ассортимент продукции за счет удаления из производства нерентабельных наименований товаров, имеющих низкую долю в объеме продаж;  увеличить объемы производства оставшихся наименований.

В рамках стратегии диверсификации предприятие могло бы заняться производством изделий, не являющихся дополнением к уже имеющемуся производству товаров бытовой химии, но технологически связанных с ним. Примером такого производства является переработка и производство изделий из полимера. Спрос потребителей на изделия из этого вида сырья у потребителей есть. Но для налаживания производственного процесса требуются немалые капиталовложения. Поэтому предприятию требуются инвесторы, способные выделить финансовые средства на установку необходимых технологических линий и организацию поставки сырья.

В заключении можно сказать, что предприятие ЗАО «Мэзопласт» имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. И при выполнении всех рекомендаций, стратегия деятельности ЗАО «Мэзопласт» сможет приносить реальную пользу и увеличивать прибыль завода, делая его финансово устойчивым в экстремальных условиях рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, изучив тему данной курсовой работы можно сделать вывод, что разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. 

Объектом исследования данной курсовой работы выступает ЗАО «Мэзопласт» при анализе его внешней и внутренней среды, а также конкурентной позиции на рынке были отмечены некоторые недостатки. Исследование, сравнительный анализ и применение в деятельности предприятий методы стратегического анализа внешней среды; потенциала предприятия, позволили сделать следующий вывод, что на выбор метода стратегического анализа ЗАО «Мэзопласт»   в современных условиях влияют следующие факторы:

• недостаточная проработанность методологической базы стратегического анализа,
• отсутствие и нехватка необходимой достоверной и актуальной маркетинговой информации,
• недостаточная рекламная деятельность;
• отсутствие на предприятиях специальной службы (отдела), занимающейся проведением стратегических аналитических процедур,
• ограниченное применение и использование информационных технологий при проведении стратегических аналитических процедур.
• сложность оценки эффективности методов стратегического анализа.