Стратегическое управление

Важнейшими целями существования  любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное развитие. Для коммерческой организации третьей важнейшей целью становится получение экономической выгоды или коммерческого эффекта.

Понимая стратегию как «совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью», коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации.

Именно задача поиска основы такого, конкурентного преимущества определила выделение стратегического управления из общей науки управления, которое  относят к середине 50-х годов  прошлого века.

Сравнительно невысокие темпы  изменения среды, ограниченная информация и доступ к дискретно распределенным факторам - природным ресурсам, новым потребностям и рынкам, дешевой рабочей силе и капиталу, новым технологиям и т.п. - ставили среди важнейших задач максимально полный анализ внешней среды, прогнозирование ее изменения и проектирование организации в наилучшем (с точки зрения эффективности) с ней соответствии.

Стратегичность управления в 50-60-х годах – это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. В связи с медленным нарастанием характеристик внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций. В этих условиях развилась, так называемая, «школа планирования».

Она использовала сложный расчетно-аналитический  аппарат долгосрочного прогнозирования  и планирования в целях разработки такой стратегии, которая позволила  бы компании достичь максимального  соответствия внутренних параметров переменным внешней среды и, таким образом, получить конкурентное преимущество. Это - так называемый «предписательный» подход к формированию долгосрочного стратегического плана, в большой степени зависящий от репрезентативности, последовательности, однородности, сравнимости и точности используемых при расчетах данных.

Расширение организаций в 60-х  годах вело к усилению давления на организации со стороны внешней  среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой  адаптация к ней методом изменений  первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество  «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом «проб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом».

Среди основных критических замечаний  - недостаточное внимание рациональному целеполаганию менеджерами, возможное отставание темпов «обучения» организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода «проб и ошибок».

Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капитализации  экономии на масштабе в условиях массового  маркетинга и глобального спроса строился на моделях портфельного планирования. Однако, макроэкономическая нестабильность 70-х годов (нефтяной кризис, рост процентных ставок, др.), вскрывшая несовершенство существовавших методик долгосрочного  прогнозирования и их неприемлемость в условиях нестабильной среды, способствовала дискредитации этих моделей.

В 70-е годы существенно изменился  смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

Дальнейшее развитие моделей стратегического  анализа базировалось не на долгосрочном прогнозировании, а на анализе конкуренции  и стратегическом позиционировании. Процесс формирования стратегии  теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов.

Это позволило теоретически обосновать получение и использование конкурентного  преимущества вследствие правильного  позиционирования компании в привлекательной  отрасли. В числе недостатков  этих подходов отмечались статичность  анализа, излишнее внимание к среде  организации, а не к ее внутренним способностям; к конкуренции, но не сотрудничеству.

Таким образом, можно заметить, что  развитие школ стратегического управления следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, которые затрагивали  как производительные силы общества и. следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений [23].

1.3 Процесс стратегического управления

 

Рассмотрим процесс стратегического управления более детально, то есть выделим основные этапы и определим последовательность, согласно которой будем формировать стратегическое поведение хозяйствующего субъекта. Прежде всего, необходимо дать определение понятию «стратегия», которое является многогранным. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П»:

1) стратегия - это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

2) стратегия - это принципы поведения или модель поведения;

3) стратегия - это позиция;

4) стратегия - это перспектива;

5) стратегия - это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

Из всего вышесказанного будем  придерживаться мнения, высказанного Г. Минцбергом, Б. Альтсрэндом, Д. Лэмпелом о том, что стратегия - это принцип поведения или следования некой модели поведения.

Итак, выделим основные этапы процесса стратегического управления. Мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей: формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий  из: анализов внешней и внутренней  среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления,  включающий: прогнозирование; определение  миссии и целей; и выявление  стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая:  рассмотрение альтернативных вариантов  стратегии; анализ каждого варианта  на конкурентоспособность, совместимость,  выполнимость, риск и прочее; составление  плана выполнения стратегии.

Сведем последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам (рис. 1.2);

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным  этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. «Анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента [14].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2 Процесс формирования стратегии

 

Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может  быть выделен в отдельный этап. Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.) При таком подходе, во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование —> анализ —> мониторинг).

С учетом полученных в ходе стратегического  «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

 

2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА УО «Брестский государственный профессионально-технический колледж торговли»

 

2.1 Краткая характеристика  предприятия

 

Учреждение образования «Брестский государственный профессионально-технический  колледж торговли» (далее – Колледж) переименовано из учебно-образовательного учреждения «Брестский профессионально-технический  колледж торговли» приказом управления образования Брестского облисполкома»  №445 от 17 ноября 2003 года, зарегистрирован  Брестским областным исполнительным комитетом 31 июля 2000 года за № 200244793 в  Едином государственном регистре юридических  лиц и индивидуальных предпринимателей.

Действует на основании Устава, утвержденного  приказом начальника управления образования  Брестского облисполкома от 17 ноября 2003 г. № 445.

Полное наименование: Учреждение образования  «Брестский государственный профессионально-технический  колледж торговли». Сокращенное  наименование: Брестский государственный  профессионально-технический колледж  торговли.

Местонахождение согласно Уставу: г. Брест, проспект Машерова, 22.

Местонахождение с 2004 года: г.Брест, ул. Героев Обороны Брестской Крепости,  78.

Датой основания колледжа считается 1950 год. С этого момента он прошел длительный путь от школы торгово-кулинарного  ученичества до УО «Брестский государственный  профессионально-технический колледж  торговли». История реорганизации  прослеживается по следующим документам:

1) 5 мая 1950 г. – приказ №200 по Министерству торговли Белорусской ССР «Об организации в городе Бресте школы торгово-кулинарного ученичества»;

2) 04 апреля 1966 г. – приказ Министерства торговли БССР №43 параграф 5:  Брестская школа торгово-кулинарного ученичества преобразована в Брестское профессиональное торгово-кулинарное училище Министерства торговли БССР;

3) 29 апреля 1981 г. – приказ №107 Министерства торговли БССР: Брестское профессиональное торгово-кулинарное училище Министерства торговли БССР  переименовано  в  Брестское   профессионально-техническое училище  Министерства торговли БССР;

4) 10 сентября 1985 г. – приказ №135 госкомитета БССР по профессионально-техническому  образованию:  Брестское профессионально-техническое  училище Министерства торговли  БССР преобразовано в Брестское  среднее профессионально-техническое  училище  №223

5) 11 января 1989 г. – приказ №14 Министерства народного образования БССР: Брестское среднее профессионально-техническое училище №223 переименовано в Брестское профессионально-техническое  училище №223 торговли;

6) 6 апреля 1998 г. – приказ №110 управления образования Брестского Областного исполнительного комитета: Брестское профессионально-техническое училище №223 торговли преобразовано в Брестское высшее профессиональное училище торговли.

7) 17 мая 2000 г. – приказ №300 Управления образования Брестского Областного исполнительного комитета и приказ №176 Министерства образования РБ: Брестское высшее профессиональное училище торговли переименовано в Брестский профессионально-технический колледж торговли. Колледж является юридическим лицом по законодательству Республики Беларусь. Имеет закрепленное за ним на праве оперативного управления обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием и с изображением Государственного герба Республики Беларусь, штампы со своим наименованием, другие реквизиты юридического лица. Колледж отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по его обязательствам несет собственник имущества и ли уполномоченный им орган. Колледж от своего имени заключает договора и контракты, приобретает имущественные и неимущественные права, несет обязанности, может являться истцом и ответчиком в суде.