Стратегия и конкурентное преимущество

 

Первая конкурентная сила - это появление продуктов - заменителей.

У «Кофеина»  и «Кофейки» есть свои обжарочные цеха. Не многие кофейни могут похвастаться наличие обжарочного цеха, так как это очень затратный процесс и для многих предприятий не является рентабельным.

Различие двух данных предприятий, что «Кофеин» для  своего обжарочного цеха использует более дорогое и более качественное зеленое зерно в отличие от «Кофейки».

Если говорить о соотношение цены и качества двух конкурирующих предприятий, то цены на кофе у «Кофеина» и «Кофейки» одинаковые. А что касается качества, то за счет качества зерна «Кофейка» уступает «Кофеину».

С другой стороны  рассматривая качество, следует не забывать о том, что в «Кофейки» работает более высоко квалифицированный персонал, чем в «Кофеине». И за счет этого качество кофейных напитков у «Кофемании» находится, на должном уровне, не смотря на качество используемого зеленого зерна.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что говоря об соотношение «цена-качества»  оба конкурента находятся на одном  уровне.

Анализируя  появление продуктов - заменителей не стоит забывать об уровень восприятия дифференциации продукта. В данном аспекте анализа преимущество находится на стороне «Кофейки», так как основная часть кофейного меню это авторские напитки. А «Кофеин» в свою очередь предлагает стандартное кофейное меню, которое можно увидеть во многих кофейнях Москвы, как и с более высоким уровнем цен, так и с более низким.

На вопрос готов  ли покупатель (то есть гость ресторана) к замене продукта, то гость «Кофейки» ответит, что нет. Так как кофе в «Кофейки» за счет труда бариста очень высокого качества. А у «Кофеина» не смотря на качество зеленого зерна качества кофе за счет плохо квалифицированных бариста и ростеров более низкого качества.

Вторая конкурентная сила предприятия - это угроза появления  новых игроков.

«Кофейки» и «Кофеин» полностью заняли нишу рынка кофеин со средним чеком в 1000 рублей. Не скоро в этой нише появится новый конкурент способный вложить в уставной капитал не малую сумму денег для открытия сети кофеин с авторским меню, своим обжарочным цехом и тренинг центром по обучению персонала.

Третья конкурентная сила по Портеру это рыночная власть поставщика.

В данном аспекте явно доминирует «Кофейки», которая давно сотрудничает с лучшими зарубежными и отечественными поставщиками. И многие поставщики лично предлагают свои услуги отделу закупок.

«Кофеин» сотрудничает с отечественными поставщиками, которые  предлагают продукты среднего качества.

Что касается заменителей поставщиков, то «Кофейка» всегда будет стремиться к тому, что меняя поставщика она будет искать либо равно ценную замену и продукцию того же качества, либо поставщика предлагающего продукцию лучшего качества.

«Кофеин» в  свою очередь при изменении поставщика не ищет поставщика с более лучшим качеством.

Рыночная власть покупателя - четвертая конкурентная сила Портера.

Явным преимуществом  в данном аспекте анализа является то, что гости «Кофейки» это около 90 % завсегдатаев, то есть постоянных гостей.

Завсегдатаи высказывают  свои пожелания по поводу меню менеджерам ресторанам, и в 40 % случаем новые напитки и блюда появляются в меню с подачи постоянных гостей.

Так же в «Кофейки» имеется гибкая система скидок для постоянных гостей.

У «Кофеина»  около 80% «случайных гостей» (люди, которые  просто с улицы зашли в заведение, ничего не зная о данном бренде), так же в «Кофеине» отсутствует система скидок для гостей.

Так же для постоянных гостей существует информационный портал обо всех изменениях связанных с «Кофейкой». Для них существует корпоративная рассылка на почту и мобильные телефоны.

В «Кофейки» существует такое понятие как лояльность к гостям.

Например, если гость заказывает блюдо или напиток  из нового меню, но оно ему не понравилось, то на усмотрение менеджера это блюдо  или напиток в 90 случаях из ста  будет удалено из счета.

Если нарушена технология приготовления напитка или блюда, то оно либо удаляется из сета, либо заменяется равноценным блюдом или напитком, либо гостю делается скидка.

Так же существует ряд ситуаций, при которых счет гостя полностью удаляется.

Уровень конкурентной борьбы - последняя конкурентная сила по Портеру.

Как ранее говорилось, «Кофейки» и «Кофеин» полностью заняли нишу рынка ресторанов со средним счетов в 1000 рублей.

Для большинства  отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. «Кофеин» и «Кофейка» ведут не агрессивную конкурентную борьбу, по сколько во многих аспектов конкурентной борьбы «Кофейка» превосходят «Кофеин».

Так же «Кофейка» введет неценовую конкуренцию в инновациях. Тренинг-менеджеры «Кофейки» привозят из зарубежных командировок много кофейных инноваций, которые тут же внедряют в работу предприятия. И как показывает практика, через какое-то время данные инновации появляются и у «Кофеина».

Что касается затрат на рекламу, то «Кофейка» предпочитает так называемое «сарафанное радио» (когда один гость рассказывает своим друзьям о ресторане, и те по его рекомендации посещают «Кофейку»). Что касается биллбордов, то «Кофейка» отрицает их в принципе как вид рекламы. Из российских средств массовой информации «Кофейка» сотрудничает только с журналом «ОбломоFF» и радиостанцией «Владивосток ФМ».

Основная реклама «Кофеина» это билборды в общественном транспорте. Соответственно это привлекает не особо платежеспособных гостей. И это приводит к тому, что есть процент гостей, который посетив «Кофеин» больше туда не вернется из-за уровня цен.

Так же говоря об уровне конкурентной борьбы, не стоит  забывать об амбициях генеральных директоров. У генерального директора «Кофеина»  цель - получение максимальной прибыли  при минимальных затратах.

Что касается «Кофейки» то помимо получения прибыли, генеральный директор ставит целью «Быть признанным лидерам ресторанного бизнеса в России», что прописано в миссии и в принципах компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Предложения  по совершенствованию конкурентных  преимуществ ООО «Филиас»

3.1. Предложения по улучшению конкурентоспособности организации для коммерческого директора

Если рассматриваться  «Кофейку» как кофейню, то у нее один конкурент - это «Кофеин». Если рассматривать «Кофейку» как ресторан, то она имеет несколько сильных конкурентов, таких как ресторан «Мечта», «Correras», стейк-хаус «Филимонов и Янкель».

Разница между  кофейней и рестораном с точки  зрения ресторанного бизнеса заключается  в том, что в кофейне представлены в меню кофейные напитки, чай, десерты  и сэндвичи. А в меню ресторана есть салаты, горячие блюда, супы и обязательно есть кухня, где все это готовится. В свою очередь «Кофейка» обладает чайным ассортиментом, кофейным меню, хорошим меню с разнообразными блюдами, в каждом ресторане «Кофейки» имеется своя кухня, где блюда непосредственно готовятся на заказ. Поэтому «Кофейку» можно рассматривать и как ресторан, и как кофейню.

Второй признак  интенсивной конкуренции это  медленный рост рынка, обостряющий  борьбу за долю рынка.

Если рассматривать  временной отрезок с 2006 года и по настоящий момент, то за все это время у «Кофейки» появился только один серьезный конкурент в кофейном бизнесе - это «Кофеин». Первая кофейня у «Кофеина» была открыта в 2008 году. За 4 года «Кофеин» стал единственным и сильным конкурентом для «Кофейки» на кофейном рынке.

«Кофеин» вряд ли бы стал конкурентом «Кофейки», если в нем не работали люди, которые в свое время участвовали в открытие «Кофейки» и знают все сильные и слабые стороны «Кофейки».

Третий признак  это дифференцирование продукта.

Дифференцированный  товар - продукт, который по физическим или иным параметрам отличается от аналогичных продуктов, производимых другими фирмами; подобен, но не идентичен  другим продуктам и, следовательно, не является их полным заменителем; покупатели предпочитают приобретать у одного продавца, несмотря на то, что цены у всех продавцов одинаковы³¹.

Как говорилось во второй главе в меню «Кофеина»  присутствуют стандартные позиции, которые можно встретит во многих кофейнях и ресторанах.

В отличие от конкурента «Кофейки» всегда делает упор на авторское меню. Если брать ассортимент десертов то из 50 десертов 45 являются авторскими рецептами кофеманского кондитерского цеха. А оставшиеся 5 десертов (Чиз Кейк, пирожное Картошка, Панна Котта, Тирамиссу, торт с орехом Пекан) являются классическими десертами, но их рецепт не много изменен кофеманскими кондитерами. И в меню «Кофейки» под такими десертами пишут: «Классический десерт в аранжировки «Кофейки».

Так же в кофейном меню присутствуют авторские кофейные напитки, придуманные бариста «Кофейки».

А под классическими  напитками написано в каком году и где это напиток выиграл  чемпионат в такой или иной номинации.

Как показывает опыт работы в ресторанном бизнесе, авторское меню привлекает потребителей. Они заинтересованы попробовать, что то новое. Но с другой стороны потребитель не согласен отказываться от классических позиций меню. Поэтому меню ресторана должно представлять собой синтез авторской кухни и классических блюд, востребанных потребителем.

Высокие постоянные затраты или скоропортящиеся продукты заставляют продавать продукцию "любой ценой" в сжатые сроки - это является четвертым признаком интенсивной конкуренции предприятия.

Как ранее говорилось «Кофейки» сотрудничает с лучшими отечественными и зарубежными поставщиками, соответственно у «Кофейки» по сравнению с «Кофеином» постоянные высокие затраты на сырье. Для того что бы продать продукт, у которого высокая себестоимость, а не списать его, менеджер «Кофемании» использует метод предлагающей продаже. То есть на планерке для официантов менеджер озвучивает те позиции, которые должны списаться и их надо продать в сжатые сроки. И во время работы в зале официанты начинают предлагать гостям позицию из меню, которую надо продать. В 99 случаях из 100 данный метод эффективен и предприятию удается избежать списания. А если не удается избежать списания, то это указывает либо на плохую работу менеджера с официантами, либо на плохую работу официантов с гостями.

Пятый признак - это перепроизводство и снижение цен

Во время  финансового кризиса 2008 года «Кофейка» не снижала цены на свои услуги. За все свое 11 летнее существование предприятие только повышает цены, обосновывая это для своих потребителей ростам уровня инфляции.

Что касается перепроизводства товара, то администратор меню Бодягина Наталья изучает уровни продаж меню по каждой кофейне. И ежемесячно для каждой кофейне составляет план по продажам позиций меню.

Так же на основе ее анализа основывается ежеквартальный ввод-вывод меню. То есть позиции  с плохими продажами и с высокой себестоимостью выводятся из меню, а в меню вводится либо новая позиция, либо позиция с аналоговым составом блюда или напитка с хорошими продажами. На пример, в месяц продаться около 10 000 «Имбирных Лимонадов» и для увеличения продаж и прибыли в меню вводиться «Земляничный Лимонад», со схожим составом. Себестоимость вводимых позиций зависит от использованных ингредиентов.

Так же у каждой кофейни есть свой товаровед, который  анализирует каждодневные продажи  кофейни, количество списаний и делает каждодневный заказ на склад предприятия и поставщикам. Учитывая все эти факторы, предприятию удается избежать перепроизводства товара.

Будет разработана  конкурентная стратегия по Портеру, а так же ряд мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия.

Первый шаг  в построение конкурентной стратегии  по Портеру как говорилось выше это  позиционирование.

В предыдущем параграфе  были изучены преимущества и недостатки предприятия «Кофейки» по сравнению с прямым конкурентом «Кофеином». Зная недостатки предприятия, можно избежать столкновения с конкурентами.

Все предложения, которые будут изложены ниже можно  использовать, как преграды для конкурентных сил, либо как способы укрепления предприятия на конкурентном рынке.

Первым отрицательным  фактором у предприятия «Кофейки» является открытая кадровая политика предприятия.

Человек, пришедший  на должность менеджера «с улицы», не знает все тонкости работы предприятия, не знает ее принципы. Соответственно он не может четко, грамотно и быстро реагировать и устранять конфликты между официантом и гостями, решать проблемы связанные с работой ресторана, взаимодействием с подразделениями предприятия.

Не однократно в предприятие были такие прецеденты, что менеджер, пришедший с улицы, проработав некоторое время в  предприятие, получив доступ к определенной документации, технологическим картам, уходит работать к конкурентам. Соответственно такие моменты значительно ослабляют позицию предприятия на конкурентном рынке.

Одной из основных причин почему официант проработавший на предприятие большое количество времени, зарекомендовавший себя как надежный, ответственный, высококвалифицированный работник не хочет идти стажироваться на должность менеджера - это оплата труда.

Во избежание  таких проблем можно предложить более высокую заработную плату труда менеджера на предприятие.