Стратегия менеджмента и ее влияние на успех организации

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям нара-щивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического ме-неджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения – это  управленческие решения, которые:

• Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия    опера-тивных управленческих решений;
• Сопряжены со значительной неопреленностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
• Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычай-но серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений  можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой фор-мы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и так далее.

Стратегический менеджмент основан  на принятии руководителями и менедже-рами управленческих решений, ориентированных  на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурент-ной борьбе.

Г.Минцберг называет три основных образа действий при формулировке страте-гии, которые определяются личностью  и системой ценностей высшего  руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.[28,с.354]

1. Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной силь-ной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторич-ны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель – рост компании.

2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна; движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Та-кой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

3. Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако ис-ходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта клас-сическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на дос-тижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Очень часто высшие менеджеры  имеют  дело с парадоксом стратегического  уп-равления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый ма-невр под воздействием внешних угроз и возможностей.

 

3. Система стратегического менеджмента. 

 

 

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамическую совокуп-ность пяти взаимосвязанных  управленческих вопросов. Эти процессы логически вы-текают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответст-венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического менеджмента.[Рис.2] [5, с.39]

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управле-ния, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для вы-работки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1)макроокружения;

2)непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в  себя изучение влияния таких компонентов  среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политичес-кие  процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструк-тура и так далее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Структура стратегического  менеджмента.

 

Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компо-нентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает  те внутренние возможности и тот  потенци-ал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в  процессе дос-     тижения  своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и луч-ше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организа-ция не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возмож-ность существования своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и так далее.[13,с.75]

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и так далее;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Система стратегического менеджмента  может помочь руководителям:

• предвидеть тенденции развития бизнеса;
• отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
• делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.        

     

1.4. Основные принципы и этапы  стратегического менеджмента.

 

Как и любой процесс управления, стратегический менеджмент обязательно включает этапы анализа, собственно планирование (выбора) и реализации принятого решения (стратегии).[Приложение № 1, Рис.3]

На этапе стратегического анализа  высшее руководство отслеживает  наиболее важные для будущего организации  факторы, называемые стратегическими фактора-ми. Они делятся на: макроокружение – это социальные, технические, экономические, политические факторы (STEP-анализ); микроокружение – это возможности и угрозы внешней среды и внутренняя среда – это сильные и слабые стороны организации (SWOT-анализ). Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Томпсон и Стрикланд  предложили следую-щий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприя-тия.[14,с.88]

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что...;
• недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• сложности с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкий производственный ассортимент;
• слабое представление о рынке;
• слабое представление о конкурентах;
• низкие маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• вертикальная или горизонтальная интеграция;
• ускорение роста рынка. [14,с.89]

Угрозы:

• возможность появление новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• затухание делового цикла;
• возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка теми харак-теристиками  внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуа-цию, в которой оно находится. [3,с.97]

 Хорошо проведенный управленческий  анализ (или бизнес-диагностика дея-тельности  предприятия), дающий реальную оценку  его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стра-тегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного ок-ружения, в котором работает предприятие, что, предполагает осуществление марке-тинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличной чер-той стратегического менеджмента.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внеш-ней среды западные специалисты  предлагают использовать специальную форму “Ре-зюме анализа внешних стратегических факторов” (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности пред-приятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предпола-гаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

 

 

 

 

Форма EFAS (на примере корпорации Maytag).

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Экономическая интеграция Европы	0.20	4	0.80
Благоприятная демографическая ситуация	0.10	5	0.50
Экономическое развитие Азии	0.05	1	0.05
Восточноевропейские рынки	0.05	2	0.10
Развитие сети суперсторов (универсамы широкого профиля)	0.10	2	0.20
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0.10	4	0.40
Конкуренция на внутреннем рынке	0.10	4	0.40
Сильная глобальная позиция фирмы  Electrolux	0.15	3	0.45
Новая технология фирмы Fuzzy	0.05	1	0.05
Предполагаемый спад	0.10	2	0.20
Суммарная оценка	1.00	-	3.15