Стратегия менеджмента и ее влияние на успех организации

2.2. Стратегия   фирмы.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стра-тегия. “Стратегия – это генеральная  программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные  цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое нап-равление движения.” [Кунц][22,с.6] Выбор стратегии и ее реализация составляют ос-новную часть содержания стратегического управления. В стратегическом управле-нии стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направ-ление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также пози-ции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности, то страте-гия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в  поведении организации, так как стратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуаци-ей.

Слово “стратегия” греческого происхождения и означает “искусство разверты-вания войск в бою”. Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управ-ленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комп-лексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексной  стратегическое планиро-вание, с другой, структура управления фирмой адекватна “формальному” стратеги-ческому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реа-лизации этой стратегии через систему планов.[5,с.162]

Определение стратегии  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к  форму-лированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Руководство организации  разрабатывает краткосрочные планы, согласующиеся

с долгосрочными (подобно  тому, как краткосрочные цели согласуются  с долгосрочными).

Краткосрочные стратегии называют тактикой (конкретный игровой ход  пред-ставляет собой тактику, согласованную с общей стратегией игры).

Некоторые характеристики тактических планов:

1) тактику разрабатывают  в развитие стратегии; 

2) в то время как  стратегия почти всегда разрабатывается  на высших уровнях руководства,  тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

3) тактика рассчитана  на более короткий период времени,  чем стратегия; 

4) в то время как  результаты стратегии не могут  быть полностью обнаружены в  течение нескольких лет, тактические  результаты, как правило, проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

2.3. Типы стратегий  и эталонные стратегии развития.

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три  уровня стратегических решений:

1. корпоративный,
2. деловой,
3. функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой дея-тельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сба-лансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наибо-лее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне опреде-ляется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей кор-поративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в кото-рые следует направлять инвестиции.[26,с.237]

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на ос-нове портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйст-венного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-про-мышленные группы) или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение  о финансировании продуктов или  бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммер-ческой основе. Например, для новой продукции формируется  целевая программа ее продвижения  на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно сни-жается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стра-тегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения  разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преиму-ществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес- пла-нах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рек-ламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и так далее. Поэто-му такую стратегию называют еще стратегией конкуренций. Для предприятий с од-ним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциона-льными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стра-тегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и так да-лее. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером.[26,с.239]

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий.[Приложение № 3, Рис.6, Табл.№1]

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодей-ствовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следую-щего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня накладываются огра-ничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий  может быть различным. Различают  стратегическое планирование “сверху вниз”, при котором высшие менеджеры ини-циируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические еди-ницы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стра-тегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стра-тегическое планирование “снизу вверх”, при котором процесс формирования стра-тегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделе-ний. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным момен-том стратегического менеджмента.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в ли-тературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением сос-тояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, по-ложение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов мо-жет находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое сос-тояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии кон-центрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить но-вый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возмож-ностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок[30,с.112].

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии до-пускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при ко-торой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фир-мой рынке[16,с.254].

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, ко-торые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интег-рированный рост не противоречит ее рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и зап-росов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут прев-ратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов:

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фир-мы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические ус-луги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качествен-ным уровнем работы[16,с.261].

Третьей группой  эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии ди-версифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и исполь-зовании заключенных  в существующем бизнесе дополнительных   возможностей  для   производства   новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск  возмож-ностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,  требующей  новой  технологии,   отличной  от используемой.   При   данной   стратегии   фирма   должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, ко-торые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основ-ного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже произво-димому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предва-рительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового про-дукта.

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма рас-ширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых слож-ных для реализации стратегий  развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в осо-бенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и так далее.[10,с.105]

Четвертым типом  эталонных стратегий развития бизнеса являются страте-гии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в пе-регруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и так далее. В этих случа-ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланирован-ного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии разви-тия фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельст-вах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это един-ственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большин-стве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы раз-вития бизнеса[1,с.354].