Стратегия менеджмента и ее влияние на успех организации

Взвешенная оценка корпорации Maytag – 3.15 показывает, что реакция предпри-ятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды находится на среднем уровне. [22,с.44-45]

Следующая важная особенность стратегического  менеджмента – его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко  определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических фак-торов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели организации .[8, с.101]

Эффективная стратегия организации  должна основываться на трех составляю-щих, которые являются результатом стратегического анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;
• глубокое понимание конкурентного окружения;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента  – формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприя-тия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуж-дать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким пос-ледствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия.

Когда общая стратегия сформулирована. Внимание стратегического менеджмен-та перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через раз-работку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как сред-несрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляю-щими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управле-ния, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбран-ную стратегию. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью систе-мы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе кото-рого может происходить корректировка предыдущих этапов. В реальности процесс разработки стратегии может быть циклическим. Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.[17,с.224]

Таким образом, формирование стратегии  развития предприятия является цикли-ческим процессом, который можно представить  с помощью модели.[Приложение №1, Рис.4]

На основе рассмотренных главных  этапов стратегического менеджмента  можно сделать вывод, что это  – комплексная система управления, основанная на прогнози-ровании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее измене-ниям.

Специальные методы и приемы стратегического  менеджмента помогают ру-ководителям  оценить и проранжировать различные  виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. [22,с.29-31]

 Выделим основные принципы  стратегического управления:

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны раз-рабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продви-жения на рынки, проектирования технологий и другие, определяющие возможности организаций;

2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конку-рентоспособности организации;

3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, уп-равляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотно-сительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функциони-рования и развития организации;

4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления.

Эти принципы в разной мере реализуются  на предприятиях, что отражается на их конкурентных преимуществах.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоя-тельные задачи управления.

Вывод:

Стратегический менеджмент является процессом планирования, выбора страте-гии и ее реализации, при этом сопоставляются собственный ресурсный потенциал предприятия и возможности, угрозы внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегия – основа стратегического менеджмента и она необходима для достижения целей предприятия.  Влияние стратегического менеджмента на успех организации велико. Разработка правильной стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям является залогом успеха любого предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегичес-ких  управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия  на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менеджмент можно  рассматривать как динамическую совокуп-ность пяти взаимосвязанных  управленческих частей, таких как анализ среды, опре-деление миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения. Эти процессы логически вытекают один из другого и позволяют достичь конкретных целей предприятия.

Стратегический менеджмент уделяет внимание не только покупателям, постав-щикам, конкурентам, наличным ресурсам и процессам на предприятии, но и позволя-ет наращивать стратегический потенциал предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование стратегии.

 

2.1. Сущность стратегического планирования. Задачи и этапы стратегического планирования.

Стратегическое планирование –  процесс управления развитием и  сохранением соответствия стратегии  и организации компании, с одной  стороны, и изменением внешних условий  – с другой.

Основная задача стратегического планирования – адаптация компании к изме-нениям внешних условий. Успеха добиваются те из них, кто более эффективно в срав-нении с конкурентами удовлетворяет потребности потребителей. Проблема состоит в том, что требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся “обойти притормозивших на ближайшем повороте”. В случае “зевка” серьезные проб-лемы испытывают самые, казалось бы, устойчивые предприятия. Сохранить достиг-нутые позиции позволяют стратегии “закрепления на завоеванном плацдарме”, прод-вижения на новые рынки и разработки новых видов продукции.[20,с.252]

Сверхзадача стратегического планирования состоит в том, чтобы побудить ме-неджеров к постоянному поиску ответов на самые актуальные вопросы. Реальная цен-ность планирования состоит не в возможности предвидения событий, а в том, чтобы поощрить в менеджерах стремление к исследованию основных факторов успеха в конкурентной борьбе и верной оценке экономических рисков. Компании, игнорирую-щие стратегическое планирование, озабочены исключительно текущими производст-венными и финансовыми вопросами. Сочетание усилий, направленных на решение текущих проблем, и действий, направленных на развитие долгосрочного стратегичес-кого мышления, необходимо для сохранения и укрепления конкурентоспособности фирмы.[20,с.254]

Стратегическое планирование стимулирует честолюбие менеджеров. Попытки заглянуть в будущее, предугадать шаги, ведущие к победе, пробуждение здоровых амбиций почти  всегда повышают эффективность работы.

Как правило, успеха добиваются только те компании, которые ставят перед собой высокие цели. Хорошо продуманные, четкие стратегические планы способст-вуют пониманию сотрудниками компании путей ее развития и формируются общие устремления.

П. Друкер отметил, что планирование отнюдь не является необходимым слагае-мым успеха. На самом деле он имел в виду то, что достижение высоких результатов могут обеспечить три различных фактора: удача, талант бизнесмена, планирование. Значение планирования состоит в том, что оно является единственным средством, с помощью которого компания имеет реальную возможность повысить свои шансы на успех.[11,с.179-181]

Залог успеха компании – разработка такой стратегии менеджмента, при  кото-рой действия и внутренняя структура  организации оптимально соответствуют  внеш-ним условиям. При этом компания должна предложить потребителям товары и услу-ги, удовлетворяющие их потребности лучше, чем продукция конкурентов. К сожале-нию, запросы покупателей постоянно изменяются, а соперничающие фирмы разра-батывают новые изделия и технологии, которые придают их предложениям допол-нительную ценность. Для многих компаний успех, который, как представлялось пред-принимателям, будет длиться вечно, оказывается преходящим явлением.[11, с. 133]

Задачи  стратегического планирования определяются  каждой  фирмой  самостоятельно в зависимости от деятельности,  которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей стратегического планирования является  получение максимальной  прибыли  как  результата деятельности и осуществления его важнейших функций:  планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Процесс  стратегического  планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных,  детализированных целей на  заданный, сравни-тельно короткий период времени (2,5,10 лет);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления пла-новых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется  на данные прошлого,  но стремится  оп-ределить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надеж-ность  планирования зависит  от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Ка-чество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компе-тентных сотрудников,  менеджеров. Все планы должны составляться так,  чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися ус-ловиями.  Поэтому  планы  содержат  в себе так называемые резервы, иначе  именуе-мые  “надбавками  безопасности”,  однако  слишком большие резервы делают планы неточными,  а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу состав-ления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприя-тия кладутся отдельные задачи,  которые определяются как в денежных, так и в ко-личественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так на-зываемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила. [2, с.211]

Хорошо продуманная стратегия  включает в себя рассмотрение следующих  воп-росов:

• Сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор про-дукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: “Каким биз-несом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?”
• Задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные груп-пы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фир-ма может добиться в соответствии с избранными критериями;
• Идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компа-ний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организа-цию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятель-ность и подотчетные руководству менеджеры;
• Размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании – расп-ределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;
• Развитие отличительных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть прида-ние продукции компании таких отличительных свойств, которые сделают ее предпоч-тительной для значительного числа покупателей;
• Эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конку-рентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действия-ми в области производства, рыночного позиционирования, совершенствования товар-ных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределе-ния продукции;
• Синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегичес-кие бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к исполь-зованию преимуществ синергизма, то есть к поиску ресурсов и возможностей, допол-няющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преиму-ществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм “скрывается под зонтиком” общих торговых марок, в долевом распреде-лении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специа-листов других подразделений.[11, с.141-142]